Menno de Bree (1974) is geen goede filosoof. Na zijn dood zal niemand zich zijn filosofische ideeën herinneren, vermoedt hij. Met een glimlach: ‘Socrates, Kant, De Bree? Dat gaat niet gebeuren.’ Als ethicus werkt De Bree vooral met professionals, en daarbij heeft hij zichzelf een ogenschijnlijk simpele taak gegeven: hij brengt, zoals hij het zelf noemt, ‘onderscheidingen’ aan. ‘Professionals, zoals dokters, moeten vaak morele besluiten nemen. Ik begeleid hun denkprocessen en stel me dan op als een argeloze onwetende, zoals Socrates ook vaak deed. Ik stel vooral vragen en voeg net voldoende toe om het denkproces van een groep een stapje verder te brengen,’ zegt De Bree. ‘Je moet weten wat je doet en je hebt karakter nodig om dit werk te kunnen doen, zodat je niet over je heen laat lopen. En je moet geen groot ego hebben. Het draait niet om jou.’
Al 25 jaar werkt De Bree als bedrijfsethicus. Eerst bij Heineken en later bij Nyenrode, waar hij integriteitscursussen gaf aan bankiers. Tot 2022 werkte hij bij het Universitair Medisch Centrum in Groningen, onder andere als docent medische ethiek en filosofie. Op dit moment is hij als hoofddocent verbonden aan de postdoctorale beroepsopleiding ethiek in de zorgsector van het Radboudumc in Nijmegen. Ook schrijft hij columns en essays voor het Financieele Dagblad, verzorgt hij leiderschapstrainingen en masterclasses voor professionals, en spreekt hij op congressen.
Dit artikel is exclusief voor abonnees
Uitpluizen
Zijn loopbaan hangt ‘van toevalligheden aan elkaar’, vertelt De Bree in een Amsterdams café. Dat begon toen een topman van Heineken op goed geluk een belletje pleegde naar de filosofiefaculteit van de Vrije Universiteit Amsterdam, waar De Bree destijds op de pr-afdeling werkzaam was. De vraag vanuit Heineken: had de universiteit niet toevallig een goede filosoof in huis, die zin had om stage te komen lopen bij het bierbedrijf?
Het was een tijd waarin de druk op grote bedrijven toenam om hun morele kompas te gaan gebruiken, vertelt De Bree. Shell was verwikkeld in de Brent-Spar-affaire, waarbij er onrust ontstond omdat het bedrijf een olieplatform in de Noordzee wilde afzinken en Greenpeace opriep tot een consumentenboycot. Heineken zat in een soortgelijke situatie: men had het plan opgevat een bierbrouwerij in Birma te beginnen, ondanks het repressieve politieke regime in het land. Na veel onrust trok het bedrijf zich terug en startte een project om na te denken over hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daar hadden ze een filosoof bij nodig. De Bree, nog niet afgestudeerd, solliciteerde op de functie en werd aangenomen.
‘We hebben niets anders dan de taal en ons denkvermogen’
Nadenken over je maatschappelijke verantwoordelijkheid, hoe doe je dat met een groep professionals binnen een bedrijf? In de afgelopen twintig, dertig jaar is er een standaardmethode ontwikkeld, vertelt De Bree, die in de zorgsector bekendstaat als ‘moreel beraad’. Je start met concrete casuïstiek, die vanuit de deelnemers zelf komt. ‘Die casus wordt door de groep vervolgens tot in detail uitgeplozen: wat is hier precies aan de hand? Waar zijn we verantwoordelijk voor? Welk besluit moeten we nemen? Vervolgens kijken de deelnemers naar hun handelingsopties en maken een morele evaluatie, op basis van argumenten. Het uitgangspunt is dus een situationele ethiek, zoals we die van Aristoteles kennen. Je maakt gebruik van socratische gesprekstechnieken. En bij de evaluatie komen altijd deontologische en utilitaristische perspectieven voorbij.’ Oftewel: gaat het bij een handeling om absolute gedragsregels? Of moet een handeling beoordeeld worden op basis van hoeveel die bijdraagt aan het menselijk welzijn? ‘Zo’n beraad is dus echt ethiek in actie.’
Welke casussen krijgt De Bree zoal voorgeschoteld? ‘Toen ik met vermogensbeheerders werkte, dachten zij veel na over hoe ze om moesten gaan met de verkoop van financiële producten die goed zijn voor hun eigen targets, maar niet per se voor de kopende partij. Daar hadden ze elke dag mee te maken,’ vertelt De Bree. ‘Een van de leukste casussen die ik tegengekomen ben: de vraag hoeveel je eigenlijk moet laten zien van een grafiek over de ontwikkeling van fondsrendement.’
Met de billen bloot
Morele verontwaardiging richt zich vaak op uitwassen, zegt hij, terwijl de meeste dilemma’s die aan de orde komen op de werkvloer niets te maken hebben met ‘snode plannen of een slecht karakter’, maar met botsende belangen in de praktijk, iets waar professionals vroeg of laat mee te maken krijgen. ‘Ethiek is niet iets exotisch, maar een onlosmakelijk onderdeel van je professionaliteit. Hoe ga je als arts, verpleegkundige of zorgmanager om met schaarste in tijd, bedden of geld? Een professional kan niet altijd zeggen: daar ga ik niet over. Het is vaak juist je taak om een besluit te nemen. Maar dat is een morele afweging. Als professional moet je die taak dus niet overlaten aan iemand anders. Durf te denken, is ook hier het devies.’
Een goede gespreksleider neemt volgens De Bree daarom niet alleen een vragende houding aan, maar stuurt ook zo min mogelijk. Zelf staat hij ‘inhoudelijk onverschillig’ tegenover bepaalde bedrijfsdoelen, of de vraag of een specifieke patiënt wel of niet meer behandeld moet worden. Zo maakt hij professionals radicaal verantwoordelijk voor hun probleem en de denkstappen die ze maken. ‘De enige rol die ik als ethicus heb, is helpen om de kwaliteit van de denkstappen te verbeteren. Wat ik dus niet moet doen, is die morele verantwoordelijkheid overnemen.’
Een van de interessantste momenten in een gesprek is volgens De Bree wanneer de oplossing voor een bepaald moreel probleem zich vanzelf laat zien. Hij vergelijkt het met het begrip aletheia van de Duitse filosoof Martin Heidegger, dat staat voor ‘onverborgenheid’. ‘Een beraad is systematisch en argumentatief. Aan het einde moeten de deelnemers met de billen bloot en onderbouwen waar ze staan. Het is interessant om te zien dat gedurende het gesprek vaak de intellectuele en emotionele mist is geklaard, en dat deelnemers hun positie niet construeren, maar dat ze “zien” wat ze behoren te doen. Vergelijk het met een goed gesprek met een vriend: dan kun je ook ineens “doorzien” wat je moet doen.’
Phronèsis
Zowel in zijn werk bij Heineken en Nyenrode als later in de gezondheidszorg is het De Bree opgevallen dat jonge professionals vooral hebben geleerd ‘instrumenteel’ te denken. Hij verwijst naar het onderscheid tussen epistèmè (kennis), technè (techniek, kunde) en phronèsis (praktische wijsheid, ethiek), dat Aristoteles maakt in zijn opvatting over kennis.
‘Professionals bewegen zich altijd tussen die drie domeinen, maar ze zijn vooral getraind om na te denken vanuit kunde en kennis,’ zegt De Bree. ‘Neem dokters in opleiding: die moeten in de eerste plaats een enorme berg feitenkennis tot zich nemen, en ook weten waar je die kennis kunt verkrijgen. Daarnaast krijgen ze veel competentietrainingen, en leren ze bijvoorbeeld om slechtnieuwsgesprekken te voeren. Maar er wordt relatief weinig aandacht besteed aan praktische wijsheid, aan het leren maken van morele denkstappen en het afwegen van verschillende morele argumenten. Impliciet lijkt het idee: dat leer je wel in de praktijk.’
‘Je werk wordt pas interessant als je niet alleen iets goed doet, maar ook hét goede doet’
Dat zie je wanneer er dilemma’s opspelen, vervolgt hij. Men springt van een kennisvraag – wat is hier aan de hand? – naar de vraag hoe het probleem op te lossen. De Bree: ‘De vraag of iets goed is om te doen, los van de kwestie of je het kunt of niet, wordt overgeslagen. Terwijl in elke beslissing die je neemt een normatieve component schuilt.’ Een moreel probleem, zo leerde hij van filosoof Jos Kessels, los je alleen op door je hoofd te gebruiken. ‘We hebben niets anders dan de taal en ons denkvermogen, en dus is het zaak steeds weer bij elkaar te gaan zitten en het erover te hebben.’
Dat klinkt simpel, maar het betekent volgens De Bree dat een goede professional zichzelf moet trainen om altijd over morele vraagstukken na te kunnen denken: ‘De kwaliteit van je denkproces is bepalend voor de kwaliteit van je beslissingen.’ Wie zijn vingers er niet aan wil branden en hoopt dat het wel over zal waaien, oefent zijn vak dus niet goed uit, meent hij. Voor het vertrouwen in bijvoorbeeld een arts of een bankier zijn alleen kennis en kunde niet genoeg. ‘Ik vraag weleens aan eerstejaarsstudenten geneeskunde: stel je voor, je krijgt een hartaanval. Ik heb geleerd wat ik dan moet doen, dus ik heb de kennis. Ik kan datgene wat ik moet doen goed uitvoeren, dus ik ben ook kundig. Wil je mij dan als dokter? Nou, je moet ook te vertrouwen zijn, zeggen ze dan. Die morele kwaliteit doet ertoe. Uiteindelijk komen we altijd weer uit bij die driedeling van Aristoteles, en blijkt ook phronèsis van belang om kwaliteit te kunnen leveren.’
Daarmee is filosofie volgens De Bree essentieel voor je werkgeluk. Mensen vinden zingeving in hun werk als ze op een breed palet van hun mogelijkheden worden aangesproken, zegt hij, en als ze tot bloei kunnen komen. Daarentegen is niets zo stressvol en demotiverend voor professionals als moral distress: iets moeten doen waarvan je het gevoel hebt dat het niet klopt. ‘Om zingeving te vinden in je werk is het niet genoeg om iets goed te doen, maar is het ook belangrijk dat je het gevoel hebt dat je het goede doet – dat je echt iets kunt betekenen en dat je iets doet dat verder reikt dan je eigenbelang. Filosoferen met professionals is nuttig: teams nemen beter doordachte beslissingen, de kwaliteit neemt toe, risico’s worden mogelijk verlaagd. Maar de professionals hebben er ook wat aan. Ze worden even uit hun instrumentele, risicomijdende denken getrokken. Ze worden aangesproken op hun intellectuele capaciteiten, en gedwongen een visie te formuleren. Je begrijpt dan weer waar je mee bezig bent en waarom. Dat geeft vrijheid. En het is bovendien ontzettend leuk om te doen.’
