Bestuursfilosoof Henk den Uijl: ‘Hecht niet te veel aan je waarden’

In een Bijbelse parabel wordt een man beroofd en gewond achtergelaten langs de kant van de weg. Een drietal figuren passeert hem: een priester, een leviet en een samaritaan. De eerste twee, die beiden een hooggeplaatste functie hebben, lopen met een boog om de man heen. De derde figuur, een samaritaan van eenvoudige komaf, ontfermt zich over de man en verzorgt zijn wonden. De parabel is een van de vele gelijkenissen van Jezus die in het Nieuwe Testament staan; het zijn illustratieve verhalen die een boodschap overbrengen. Het maakt niet uit wat je maatschappelijke status is, zo wordt deze gelijkenis doorgaans begrepen, het gaat erom hoe je handelt.

Maar deze parabel gaat niet alleen op voor het individu, meent de Franse filosoof Paul Ricoeur (1913-2005). In de twintigste eeuw herinterpreteert hij de parabel, waarbij hij het handelen van het individu verbindt met de vraag naar rechtvaardige instituties. De priester en de leviet staan volgens Ricoeur symbool voor hun ambt. Beiden zijn dusdanig losgezongen van de realiteit en verblind geraakt door de instituties die zij vertegenwoordigen dat ze de man voorbijlopen. Deze interpretatie van Ricoeur speelt een rol in het proefschrift van filosoof en bestuurskundige Henk den Uijl (1987). Hierin onderzoekt hij praktische wijsheid in bestuur en toezicht, met name binnen zorgorganisaties.

‘In de filosofie bestaat de neiging om bestuur per definitie te zien als een pervertering,’ vertelt Den Uijl, die inmiddels als senioronderzoeker werkzaam is bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. ‘Zeker binnen de kritische theorie is het idee als volgt: zorg en onderwijs zijn alledaagse praktijken, die vervolgens worden ondergebracht in instituties. Maar die instituties corrumperen de zorg en het onderwijs, omdat ze gedreven worden door geld, macht en eer. Ricoeur stelt echter dat de motivatie om te willen besturen of iemand concreet te willen helpen in wezen niet van elkaar verschillen. De institutionele vraag naar zorg komt voort uit de individuele vraag naar zorg.’

Waarom is dat inzicht van belang?
‘Het laat zien dat we besturen niet los kunnen zien van de concrete praktijk. Volgens Ricoeur begint alles bij de ervaring dat ik mij barmhartig en solidair kan tonen met iemand die in nood is. Tegelijkertijd zitten er grenzen aan mijn kunnen en zijn er manieren om die zorg beter te organiseren, zodat meer mensen geholpen kunnen worden. Maar het concrete zorgen én het besturen komen voort uit dezelfde bron. Zelfs als je als bestuurder nooit zelf voor iemand zorgt, kun je toch dezelfde morele betrokkenheid hebben bij degenen voor wie gezorgd wordt, als de persoon die daadwerkelijk zorgt.

Het is dus niet noodzakelijk dat de priester en de leviet de man voorbijlopen, omdat ze nu eenmaal ambtsmensen zijn. Als mensen die zorgen het alleenrecht afdwingen op morele betrokkenheid, dan is dat voor mij een moreel probleem. Zij weten vaak beter wat in alledaagse situaties goed is om te doen, maar ze hebben niet altijd zicht op morele overwegingen op de lange termijn.’

U staat zelf met één been in de filosofie en met het andere been in het bestuur en toezicht. U bent naast onderzoeker ook lid van de Raad van Toezicht van een zorgorganisatie. Op welke manier verschilt de wijze waarop een bestuurder naar de wereld kijkt ten opzichte van een filosoof?
‘Bestuurders benaderen vraagstukken meestal vanuit het nutsperspectief. Ze moeten er iets aan hebben. Daarnaast kijken ze instrumenteel en houden ze van schema’s, overzichten en to-do-lijstjes. Dat heeft te maken met de permanente tijdsdruk die ze ervaren. De enige manier om hun werk te kunnen uitvoeren is door complexe kwesties te versimpelen. Mijn stelling is dat goede bestuurders doorhebben dat ze dat doen en minder goede bestuurders niet. Zij denken dat de vereenvoudiging de werkelijkheid is.

Een filosoof is niet gericht op kwesties versimpelen, maar juist op nieuwe vragen opwerpen en de complexiteit blootleggen. Zodra je denkt de werkelijkheid te kunnen grijpen, zal een filosoof die weer omdraaien. In die zin is de filosofie niet besluitvaardig – iets wat een bestuurder juist wel moet zijn.’

Tekst loopt door onder afbeelding

Wat is besturen eigenlijk?
‘Het leukste antwoord op die vraag vind ik het volgende: besturen is orde scheppen met de noodzaak om die orde telkens weer te verstoren. Dat zal ook altijd blijven gebeuren, want iets organiseren betekent dat er dingen misgaan en dat er verstoringen naar boven komen. Besturen gaat om de open vraag hoe we met elkaar de samenleving vormgeven. Het draait om kwesties zoals: wat is goede zorg, wat is goed onderwijs? Dat zijn geen technische vragen, maar zaken die moreel steeds opnieuw moeten worden doorgeakkerd. De meeste bestuurders beschouwen strijd en contingentie echter als iets negatiefs. Ze zien het als hun taak om met behulp van logisch redeneren te streven naar een noodzakelijk doel. Historicus Timothy Snyder noemt dat een “politiek van de onvermijdelijkheid”. In mijn onderzoek leg ik juist de nadruk op de waarde van verstoringen om je te heroriënteren.’

Wat is een voorbeeld van een verstoring?
‘In de zorg hebben veel verstoringen van de orde te maken met de zorgrelatie, de relatie tussen wie zorgt en wie zorg ontvangt. Als je orde creëert, zoals een bestuurder doet, wil je kunnen voorspellen wat er in de zorgpraktijk gebeurt. Maar vanwege het relationele karakter van de zorg is dat telkens anders. De Franse filosoof Gilles Deleuze, die zich bezighield met psychotherapie, stelt zelfs dat er geen enkele manier is waarop je met vooraf gegeven producten kunt nadenken over een goede behandeling. Maar als je een zorgorganisatie moet besturen, zit daar een spanning. Als bestuurder wil je kunnen voorspellen, maar de zorgrelatie ondermijnt die voorspelling. De vraag is in hoeverre je dat toelaat.’

Er wordt ook wel gezegd dat bijvoorbeeld overheidsbestuurders geen risico’s meer durven te nemen uit angst voor fouten.
‘De angst in de bestuurskamers kan inderdaad groot zijn. Dat heeft te maken met zichtbaarheid en controle, maar ook met iets wat de Franse historicus en filosoof Marcel Gauchet naar voren brengt: het verdwijnen van de erkenning van een gemeenschappelijk belang. Als bestuurder hoop je dat de besluiten die je neemt een gemeenschappelijke voedingsbodem hebben in de gemeenschap waarover ze worden genomen. Dat betekent dat de gemeenschap een belang erkent dat groter is dan het individuele belang. Volgens Gauchet is dat in de moderne, seculiere samenleving niet langer het geval. Burgers willen dat de overheid dingen voor hen regelt, maar ze willen zich niet langer een algemene verantwoordelijkheid inbeelden. De beslissingen van een ambtsdrager vinden geen weerklank meer, dus moet hij zich maar zien te redden. Tegelijkertijd kunnen ambtenaren hun werk doen in relatieve anonimiteit; ze worden eigenlijk nooit persoonlijk afgerekend op falend overheidsbeleid. De laatste tijd doe ik onderzoek naar bestuur en de werking van emoties zoals angst, deels gebaseerd op het werk van filosoof Martha Nussbaum. Angst wordt constant weggerationaliseerd, maar het is juist belangrijk om deze in de ogen te kijken en je af te vragen: waar ben ik nu eigenlijk bang voor?’

In de afgelopen twintig jaar zag u een verschuiving in de cultuur van het bestuur: van een rationalistische en bedrijfsmatige oriëntatie naar een waardegedreven praktijk. Kunt u dat uitleggen?
‘Eind vorige eeuw is de organisatiestructuur van veel maatschappelijke organisaties herzien en gevormd naar het voorbeeld van het bedrijfsleven. Er kwam een bestuur met eindverantwoordelijkheid en een Raad van Toezicht die op afstand formele taken uitvoerde. Er werden mensen aangetrokken met een bepaalde expertise, zoals boekhouding of vastgoed. De vraag was vooral hoe organisaties efficiënt konden functioneren. Vervolgens kwamen er schandalen naar boven, bijvoorbeeld rondom de scholengroep Amarantis, waar sprake was van wanbeheer, gebrekkig toezicht en financiële problemen. Daarna kwam er een kentering in het denken. Organisaties gingen zich bezighouden met de vraag waartoe ze bestonden. Daarnaast werd er anders naar het besturen zelf gekeken. Dat moest niet langer een technische aangelegenheid zijn, maar een waardegedreven professie. In de zorg kwamen universele waarden zoals transparantie, inclusie en eigen regie centraal te staan.’

Dat lijkt me op zich een goede zaak. Maar u bent er kritisch op.
‘Abstracte waarden kunnen ook een nieuwe manier zijn om legitimatie en controle af te dwingen. De formulering van waarden dient vaak om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Maar de vraag is of je dat binnen een pluriforme organisatie wel moet willen. Is het niet juist waardevol als de neuzen verschillende kanten op staan? Bovendien kunnen vooraf geformuleerde waarden het zicht belemmeren op wat in een concrete situatie goed is om te doen. In de wereld van de alledaagse zorgpraktijk is de morele thermometer meestal niet zo hoog. Er is sprake van een moerassige werkelijkheid waarin je er gewoon maar het beste van maakt.

Neem een waarde zoals eigen regie. Daaronder gaat een andere belangrijke waarde schuil: autonomie. Maar zo’n waarde is ambigu – zeker binnen een zorgorganisatie. Want hoewel we als mensen allemaal afhankelijk zijn, is dat binnen een zorgorganisatie al helemaal het geval. Het ideaal van eigen regie is erop gericht dat mensen het zelf kunnen redden, maar de zorg bestaat juist omdat mensen het niet zelf redden. De zorgpraktijk zou moeten gaan om het bijstaan in het feit dat die eigen regie niet lukt, in plaats van dat de eigen regie een onhaalbaar ideaal wordt. En er vervolgens ook nog eens een morele veroordeling volgt, omdat mensen niet “zelfredzaam” of “veerkrachtig” zijn.’

Kunnen bestuurders dan wel iets zeggen over wat goed is om te doen?
‘Paul Ricoeur maakt een nuttige driedeling tussen algemene, ethische idealen, noodzakelijke normen en praktische wijsheid. Die algemene idealen zijn gericht op Aristoteles‘ concept van eudaimonia – wat zoveel betekent als een compleet, vervuld menselijk leven. Die abstracte waarden moeten zich vertalen naar noodzakelijke normen voor ons handelen. Maar vervolgens is het ook van belang om in concrete situaties te onderzoeken wat nodig is. Daar heb je praktische wijsheid, ofwel phronèsis, voor nodig. Dat is een van Aristoteles’ hoofddeugden en betekent het vermogen om te bepalen en te doen wat goed is.

Deze drie domeinen moeten volgens Ricoeur steeds met elkaar in dialoog zijn. Je kunt als bestuurder pas moreel betrokken zijn als je heen en weer beweegt tussen het algemene en het concrete. Wat zich voordoet in praktische situaties kan een verstoring vormen voor idealen, die vervolgens herzien moeten worden. Of je ziet juist dat je waarden nog steeds aansluiten bij de realiteit.’

Wat is dan de bron van die praktische wijsheid?
‘Die bron ligt grotendeels in de praktijk besloten. De mensen voor wie in die praktijk iets op het spel staat kunnen meestal goed beoordelen wat goed is om te doen. Het is dus van belang dat zo’n bron niet van buitenaf komt, zoals het geval is bij abstracte waarden. Om het goede te kunnen doen, is een ontvankelijkheid nodig voor wat zich aandient. Zoals de filosoof Emmanuel Levinas het zei: in de ontmoeting met de ander wordt mijn vastigheid onder kritiek gesteld. De kans dat je het goede doet, ook als organisatie, wordt groter naarmate je niet te veel vastzit aan je waarden.’