‘Ethiek is een gesprek,’ zegt filosoof Laura Keulartz, die voor de gemeente Amsterdam ambtenaren begeleidt bij morele besluiten.
Bij een ambtenaar denken veel mensen aan iemand achter een bureau op het stadhuis, zegt filosoof Laura Keulartz . Maar bij de gemeente Amsterdam dragen ook de medewerkers van de reinigingsdiensten die titel, net als bijvoorbeeld de handhavers. Dat maakt de gemeente in feite tot ‘allemaal kleine organisaties in één’, zegt Keulartz, die werkzaam is in dienst van de stad als adviseur en trainer bij het integriteitsbureau. Daarnaast geeft ze trainingen moreel beraad bij buurtteams in Amsterdam. ‘Op al die plekken spelen uiteenlopende ethische vragen en dilemma’s.’
Laura Keulartz (1996) is filosoof. Ze studeerde filosofie aan de Universiteit van Amsterdam en de Radboud Universiteit in Nijmegen, en is momenteel adviseur en trainer integriteit bij de gemeente Amsterdam. Als freelancer geeft ze daarnaast trainingen beroepsethiek bij maatschappelijke organisaties. Daarnaast maakt ze samen met Rosa Rooduijn de podcast In de bovenkooi, over de filosofie van de psychiatrie.
Een actueel voorbeeld van zo’n dilemma, in dit geval voor de zorgmedewerkers van de GGD, speelt zich af rond methadonklinieken, ook wel ‘geïntegreerde voorzieningen’ genoemd. Dat zijn plekken waar mensen met een verslaving medische heroïne of methadon kunnen krijgen. ‘Als je drugsgebruik niet kunt voorkomen kun je het maar beter reguleren, is het idee achter de klinieken,’ vertelt Keulartz. ‘Dat is wel aan regels gebonden: mensen mogen bijvoorbeeld niet gebruikt hebben voor ze een kliniek binnenkomen, omdat je anders niet weet of ze een overdosis krijgen. Maar die mensen zijn verslaafd: het is moeilijk om met deze doelgroep afspraken te maken. Wat doe je als arts of verpleegkundige als zij zich er niet aan houden? Wijs je hun de deur of geef je ze alsnog zorg, terwijl je niet garant kunt staan voor de veiligheid?’
Met een groep zorgverleners houdt Keulartz een moreel beraad over dit dilemma. Dat is een begeleid groepsgesprek waarin wordt gereflecteerd op ethische dilemma’s uit de praktijk. ‘Het is belangrijk om de vraag helder te krijgen en alle informatie die je hebt mee te nemen,’ zegt Keulartz. ‘Je wilt de gevolgen voor alle betrokkenen in kaart brengen – denk aan de cliënt en diens familie, maar ook andere cliënten, en de zorgmedewerkers zelf. De deelnemers formuleren verschillende mogelijke acties en de argumenten voor elke optie. Als trainer help ik vervolgens om een hiërarchie aan te brengen tussen die argumenten. Bij welke argumenten zijn bijvoorbeeld iemands rechten in het geding? Gewicht toekennen aan argumenten helpt om de knoop door te hakken.’
‘Ethiek is een levende praktijk, je moet erover blijven praten’
Wie maakt de beslissing vervolgens?
‘Als trainer doe ik geen uitspraken over wat ik inhoudelijk van een beslissing vind. Een beslissing is goed als het proces erachter klopt, als de afweging op de juiste manier is gemaakt. Soms zeg ik wel iets over wat sowieso niet en wel mag. Het grijze gebied blijft dan over, en juist dat is interessant.
Een voorbeeld: ambtenaren mogen geen geschenken aannemen, om belangenverstrengeling en corruptie te voorkomen. Maar het gebeurt dat zorgmedewerkers of vuilnismannen een bloemetje krijgen van iemand. Of een cliënt stapt een GGD-locatie binnen met een verjaardagstaart, omdat hij misschien weinig andere mensen heeft om het mee te vieren. Wat doe je dan? Neem je dat bloemetje of die taart aan? En waar ligt de grens? Soms blijft de beslissing aan het einde van een beraad uit, bijvoorbeeld omdat er nog iets uitgezocht moet worden. Ik geef deelnemers na afloop van een beraad altijd mee: maak wel een keuze. Want als je tegen elkaar zegt dat het anders moet, maar vervolgens op de ingeslagen weg doorgaat, maak je ook een morele keuze.’
Krijg je betere beslissingen door een moreel beraad?
‘Zorgmedewerkers hebben vaak een goed ontwikkelde morele intuïtie. Zij zeggen weleens bij aanvang dat ze geen moreel beraad nodig hebben, omdat ze op basis van hun intuïtie beslissen. Maar als dilemma’s niet expliciet en gezamenlijk besproken worden, kiezen mensen op het moment zelf meestal voor de status quo. Ze blijven pappen en nathouden. Want wat als ze besluiten het anders te doen en het gaat mis? Mensen schrikken terug van die verantwoordelijkheid. De kracht van een moreel beraad is dat mensen gezamenlijk tot een besluit komen, waarvoor iedereen verantwoordelijkheid draagt. Wat mij betreft is dat het belangrijkste aspect van ethiek: de afstemming met anderen.’
Tekst loopt door onder afbeelding
Ethiek gebeurt door met elkaar in gesprek te gaan?
‘Precies. Ethiek leeft tussen mensen en is dus altijd aan verandering onderhevig. Je moet er aandacht aan blijven geven. De gemeente heeft kernwaarden opgesteld – “Actief, open en integer” – voor alles wat zij doet. Daarnaast is er een ambtseed waarin bijvoorbeeld staat dat je als ambtenaar loyaal bent aan het bestuur. Zulke waarden zijn belangrijk, maar daarmee ben je er nog niet. Een filosoof kan helpen om concepten, zoals integriteit, autonomie of privacy, concreet te maken en er van alle kanten licht op te laten schijnen. En ook de andere kant op: praktische voorbeelden koppelen aan bredere discussies. Want je kunt zeggen dat je autonomie belangrijk vindt, maar wat betekent dat? Wanneer is iemand autonoom? Is er een situatie denkbaar waarin iemand vrij lijkt en toch geen autonome keuzes maakt? En is het mogelijk om iemand te helpen zijn autonomie beter uit te oefenen?
Of neem integriteit: een werknemer zal wellicht zeggen dat hij integer is, als hij handelt volgens de gedragscode van de organisatie. Dat is een nauwe definitie van integriteit: je houdt je aan de regels, anders is het een integriteitsschending. Op dezelfde manier zeggen mensen soms dat het goede doen betekent: de wet volgen. Maar doe je altijd het goede als je de wet volgt? Er zijn genoeg voorbeelden – denk aan de toeslagenaffaire – waarin mensen misschien beter niet de wet hadden kunnen volgen. Bovendien lopen wetten en regels meestal achter op ethische overtuigingen.
Vanuit filosofisch perspectief heeft integriteit te maken met eerlijkheid, met je werk goed willen doen en handelen in overeenstemming met je waarden. Maar dat is lastig, want je hebt misschien andere waarden dan je collega of de organisatie als geheel. Hoe voorkom je dan dat beleid een zekere willekeurigheid krijgt? Als trainer probeer ik daarop door te vragen. Dat vinden mensen soms ongemakkelijk: zij willen graag direct naar een praktische oplossing.’
Mensen laten zich liever niet aan het twijfelen brengen?
‘Een filosoof streeft ernaar te twijfelen, maar over het algemeen wordt niet-weten gezien als een zwaktebod. Voor ambtenaren geldt dat zij gewend zijn om in oplossingen te denken. Soms brengt iemand tijdens een moreel beraad een dilemma in en komt een ander meteen met een praktische oplossing. Je kunt een moreel dilemma dan wel even uitstellen, maar het komt uiteindelijk altijd weer terug. Het is dus belangrijk om het uit te houden in de morele vraag. Meestal vraag ik mensen daarom hun oplossingen even op te schrijven, zodat die later aan bod kunnen komen.’
Wat kan nog meer helpen om de oplossing uit te stellen?
‘Soms werkt het om niet direct over een casus in gesprek te gaan, maar mensen eerst uitdrukking te laten geven aan hun morele binnenwereld. Een voorbeeld: digitalisering is een onderwerp dat veel ethische vragen oproept. De gemeente heeft samen met partnerorganisaties de zogeheten “Tada-waarden” opgesteld. Daarin staat bijvoorbeeld dat digitale processen inclusief en transparant moeten zijn en moeten bijdragen aan de vrijheid van de burger. Wij hadden het idee dat er nog waarden ontbraken, waaronder duurzaamheid. Daarom zijn we samen met ambtenaren van allerlei afdelingen gaan onderzoeken wat nog meer belangrijk is voor een verantwoorde omgang met bijvoorbeeld data en AI.
Eerst hebben we mensen hun horrorscenario laten tekenen: hoe ziet de digitale dystopie eruit? Wat veel terugkwam in de tekeningen waren vormen van surveillance: overal camera’s en ogen die je in de gaten houden. En het ging over eenzaamheid: er werd bijvoorbeeld iemand getekend in z’n eentje achter een scherm. Vervolgens lieten we de deelnemers langs de tekeningen lopen, vooralsnog zonder erover te praten. Als je een doemscenario herkende, kon je er een sticker bij plakken. Daarna bespraken we de tekeningen met de meeste stickers: waarom slaan mensen hierop aan en wat heeft de tekenaar ermee bedoeld? Uiteindelijk konden we daar een aantal kernwaarden uit destilleren en onderzoeken wat die betekenen voor het beleid rond de digitale stad.’
De laatste tijd is er veel aandacht voor activisme onder ambtenaren. Sommigen doen mee aan protesten, bijvoorbeeld van Extinction Rebellion of de Rode Lijn-demonstratie voor Gaza. Dat leidt tot discussie over in hoeverre ambtenaren, die onpartijdigheid moeten uitstralen, publiekelijk hun eigen morele overtuigingen mogen uitdrukken. Hoe kijkt u hiernaar?
‘Voor veel ambtenaren die actie voeren draait het niet om de vraag of zij in hun vrije tijd hun overtuigingen mogen uiten; juist het feit dat ze ambtenaar zijn geeft hun een verantwoordelijkheid om binnen de overheid iets te doen aan bijvoorbeeld klimaatverandering of genocide, vinden ze. Hun schrikbeeld is wat Hannah Arendt “de banaliteit van het kwaad” noemde: dat je ophoudt zelfstandig te oordelen en als radartje meedraait in een geheel. Dat kan tot verschrikkelijke dingen leiden. Deze ambtenaren vinden daarom dat ze onrecht moeten aankaarten als ze dat op het spoor komen. Aan de andere kant zijn er ambtenaren volgens wie een neutrale opstelling van ambtenaren essentieel is voor het vertrouwen van de burger in de overheid. Een ambtenaar is immers niet verkozen en moet daarom in z’n macht beteugeld worden. De kunst is wat mij betreft om een gulden middenweg te vinden, waarbij je per situatie meeweegt waar je precies werkt binnen de gemeente en om wat voor actie het gaat.
Banaliteit van het kwaad
Belangrijk is wat binnen de overheid ook wel “loyale tegenspraak” genoemd wordt. Ik spreek liever over “professionele tegenspraak” omdat het eerste begrip de tegenspraak direct indamt: je mag iets aankaarten, maar je moet wel loyaal zijn. Wat mij betreft draait het om tegenspraak vanuit vakkundigheid: jij bent expert op een gebied en daarom heb je een verantwoordelijkheid om aan de bel te trekken als het niet goed gaat. Het verschil met activisme is dat je bij professionele tegenspraak binnen de gebaande paden blijft: je geeft je bezwaren eerst door aan je leidinggevende. Het gaat alleen regelmatig mis, omdat ambtenaren het gevoel hebben dat hun signaal op de plank blijft liggen. Ik heb het idee dat zij daarom naar onorthodoxe middelen grijpen, zoals een brandbrief sturen of naar de media stappen. Een gezonde cultuur van tegenspraak valt of staat bij leidinggevenden die signalen serieus nemen, bijvoorbeeld door altijd te laten weten wat er met een signaal gebeurd is – ook als zij er niets mee kunnen doen.’
