Home Klassieke Oudheid Waarom erkenning belangrijker is dan een goed salaris
Klassieke Oudheid Leiderschap

Waarom erkenning belangrijker is dan een goed salaris

Door Florentijn van Rootselaar op 02 maart 2017

Waarom erkenning belangrijker is dan een goed salaris
Cover van 03-2017
03-2017 Filosofie magazine Lees het magazine

Woede is van alle tijden. Paul Woodruff ziet veel overeenkomsten tussen de strijd die in Griekse mythen gevoerd wordt en de conflicten die hij tegenkomt in het leger en op de werkvloer. Hoe kunnen we daarmee omgaan?

Paul Woodruff weet wat woede is. De woede van de soldaat op het slagveld – zelf vocht hij in Vietnam als kapitein in het Amerikaanse leger. De woede van zijn mensen toen hij de universiteit moest leiden. Maar voor het beste begrip van woede keerde hij terug naar twee mythische figuren uit de klassieke Oudheid: Ajax en Odysseus – de grote soldaat die voor vier kon vechten en de strateeg die bedacht dat de strijd alleen met het paard van Troje gewonnen kon worden. Woodruff schreef er een boek over, dat net in het Nederlands is verschenen: Het Ajax-dilemma. Filosofie van het leiderschap.


Fotografie: Maurits Giesen

Vanwege de publicatie van zijn boek bezoekt de Amerikaanse hoogleraar filosofie Nederland, waar hij een tocht maakt langs zakenuniversiteit Nyenrode en andere podia. We treffen elkaar voor een lunch aan het Museumplein in Amsterdam. Daar spreken we over de vraag waarom we zo boos kunnen worden als we het gevoel hebben dat we niet gerespecteerd worden op ons werk. Wat verwachten we van onze collega’s en leidinggevende? En hoe gaat een goede leider om met die verwachtingen?

Dit artikel is exclusief voor abonnees

Dit artikel op Filosofie.nl is alleen toegankelijk voor abonnees. Met liefde en zorg werken wij iedere dag weer aan de beste verhalen over filosofie. Steun ons door lid te worden voor maar €4,99 per maand. Log in om als abonnee direct verder te kunnen lezen of sluit een abonnement af.

Incompetent

We beginnen dicht bij het leven van Woodruff, aan de universiteit van Austin in Texas. Daar moest de filosoof als decaan leidinggeven aan het docentenkorps en onderzoekers, maar ook aan de mensen die de universiteit draaiende hielden door meer ondersteunende werkzaamheden. Wat daar gebeurde is het klassieke verhaal van de twist op de werkvloer. Het gaat om twee werknemers; de een houdt zich bezig met de financiën, de ander doet de praktische zaken. Al snel noemen ze elkaar incompetent en vinden ze dat ze niet genoeg waardering krijgen van hun baas – Woodruff dus. ‘Dat probleem heb ik nooit kunnen oplossen. Hun woede werd alleen maar groter.’

Jaren later ging de filosoof, een groot kenner van de Klassieke Oudheid en vooral van Plato, te rade bij het werk van tragedieschrijver Sophocles. ‘Want mythen geven ons een spectaculair archetype van de strijd om erkenning tussen twee mensen.’ Woodruff wil het verhaal van Ajax en Odysseus nog weleens vertellen. De oorlog onder de muren van Troje is bijna tien jaar bezig, zonder overwinning voor een van de kampen. De grote Griekse strijder Achilles is gedood, en zijn wapenrusting moet naar de beste Griekse strijder. Maar wie is dat? Ajax of Odysseus? Ajax, de dappere, de beste strijder – de grootste. De man van wie iedereen houdt vanwege zijn loyaliteit. Of Odysseus, de man van woorden en strategieën. Om een eind te maken aan het dilemma schrijft koning en commandant Agamemnon een wedstrijd uit. De beste spreker krijgt Achilles’ harnas.

Woodruff: ‘En je kunt ervan uitgaan dat de procedure fair is. De koning selecteert – waarschijnlijk middels een loterij – een panel van soldaten om de woorden van de twee strijders te beoordelen. Beiden hebben dezelfde spreektijd; de Grieken beschikten over heel nauwkeurige waterklokken. Maar uiteraard staat bij voorbaat al vast wie wint: de man van het woord, Odysseus. En Ajax? Hij is furieus. Dat leidt tot een reeks catastrofale gebeurtenissen die bijna het hele leger vernietigt.’

Ajax krijgt het gevoel, zegt Woodruff, dat de risico’s die hij heeft genomen op het slagveld geen waarde hebben in de ogen van het leger. ‘Want niet alleen Agamemnon heeft deze keuze gemaakt, maar een groep soldaten die het hele leger vertegenwoordigt – een afschuwelijke belediging. Ajax voelt nu dat zijn bijdragen als vanzelfsprekend werden beschouwd, al lang voor de wedstrijd. Agamemnon en de anderen zien hem als een rund, als een simpele pion in het spel. Dat is niet anders dan de situatie aan mijn universiteit. Het gevoel dat je niet gewaardeerd wordt, omdat de ander een hoger salaris krijgt, of een promotie.’

U benadrukt dat Agamemnon probeert een goede procedure te volgen om een beslissing te nemen in de twist tussen Ajax en Odysseus. Is dat ook een strategie die je ziet bij de moderne manager?
‘Ja, de manager denkt zo fair te zijn. De twee partijen worden gelijk behandeld. Maar het punt is dat de spelregels van de strijd gebaseerd zijn op een bepaalde waarde – zoals vechten of denken –, terwijl die waarde nu juist ter discussie staat. Het is bepaald niet duidelijk wat doorslaggevend is om de oorlog te winnen. Tijdens de oorlog in Vietnam, waaraan ik deelnam, werd succes bepaald door de body count. Hoe meer mensen je eenheid had gedood, hoe succesvoller je was. Hoe beter je was ook. Het is typerend voor het leger om voor die waarde te kiezen. De algemene opvatting van de infanterie toentertijd was dat het erom ging de vijand te vinden en te vernietigen. Zo waren we ook getraind. Terwijl die waarde volgens mij geen enkele relevantie had voor die oorlog. Het doel was om de veiligheid van de Vietnamese burger te garanderen, maar je zorgt voor het tegendeel als je alleen maar zo veel mogelijk doden produceert.’

Oké, duidelijk. Het gaat niet om het aantal mensen dat je als soldaat neerknalt. Maar dan beloon je toch de eenheid die voor de meeste veiligheid zorgt?
‘Dat was lastig. Want veiligheid is moeilijk te meten, en lichamen zijn eenvoudig te tellen. Maar in het gebied waar ik was gelegerd, probeerde de leiding inderdaad veiligheid na te streven. Aan elk dorp werd een veiligheidscijfer toegekend. Maar wat betekent zo’n getal nu helemaal? De scores waren gebaseerd op zeer subjectieve beoordelingen: de mensen die de leiding hadden, en die bepaalde doelen moesten behalen, waren zelf belast met de taak om zo’n cijfer te geven. Zo ontstonden rapporten die weinig te maken hadden met de realiteit.


Fotografie: Maurits Giesen

Dat is typerend voor zo’n systeem. Als het management doelen stelt, is het eenvoudig een rapport op te maken dat tegemoet komt aan de eisen. Dat kan leiden tot het geven van onjuiste informatie. Management dat op doelen is gebaseerd, kan op papier tot goede resultaten leiden, terwijl meer fundamentele problemen verhuld blijven. Neem het schandaal van de dieselauto’s bij Volkswagen. Er moesten zo veel mogelijk auto’s verscheept worden naar de VS, zo werd van hogerhand besloten. Of dat ook mogelijk was, is niet onderzocht. Over problemen mocht niets verteld worden aan het management. Om die auto’s te kunnen verkopen in de VS is er gesjoemeld met de software, zodat de auto’s voldeden aan de Amerikaanse milieukeuringen. Het resultaat hebben we gezien: het was een ramp.’

Maar het lijkt me niet verkeerd als het management doelen stelt…
‘Het probleem is dat je er als manager dan vaak van uitgaat dat je meer weet dan je werknemers. Dan luister je niet meer naar problemen, of naar andere manieren om te denken over wat er moet gebeuren. Stel dat Agamemnon een andere wedstrijd had uitgeschreven: het aantal koppen dat je had gesneld zou de winnaar bepalen. Ajax zou die strijd hebben gewonnen, maar dan had je de oorlog niet gewonnen. Want de Trojanen hadden een oneindige voorraad nieuwe mensen, er kwamen altijd nieuwe bij. Een dergelijk leider staat niet open voor de plannen van een Odysseus, voor het idee van het paard van Troje. Daar heeft hij gewoon niet het juiste brein voor.’

Dus dan moet de prijs naar Odysseus, maar dat is niet wat u zegt?
‘Er zijn twee problemen. Het eerste is dat Odysseus’ plan om de oorlog te winnen – het paard van Troje – alleen werkt als het geen publieke kennis is. Een fundamenteler probleem is dat hoe slim je strategie ook is, je toch ook soldaten nodig hebt om de oorlog te winnen. De strategie werkt alleen dankzij een leger. De zakenmensen met wie ik spreek, begrijpen dat. Je hebt altijd een Ajax nodig. Die kun je niet met verachting behandelen als je wilt slagen. En je hebt de slimme strateeg nodig om een nieuwe technologie te ontwikkelen die de tegenstanders uitschakelt.’

En beide mensen vragen om erkenning, dat is waar we dit gesprek mee begonnen.
‘Dat klopt. Mensen zijn heel gevoelig voor de voorkeur van de leider. Wie wordt er geëerd, krijg ik evenveel als de ander? Als je dat niet doet, kun je eenvoudig de steun van je Ajax verliezen. De harde werkers werken niet meer zo hard. Ze nemen langere pauzes, brengen meer tijd door op het toilet, saboteren de boel. Zij moeten een high moral hebben, net als de Odysseus-figuur, of je verliest hem. De uitdaging voor de leider is om die hoge moraal te handhaven bij Ajax en Odysseus, terwijl je de prijs maar aan een van de twee strijders kunt geven. Je moet rekening houden met de fundamentele roep om erkenning van de werknemer.’

Maar wil een werknemer nu echt erkenning? Gaat het niet gewoon om een goed salaris?
‘Sommige mensen zeggen me dat ze een vooruitgang in onze cultuur zien; eer zou geen rol meer spelen. Je boek is irrelevant, zeggen ze. De Grieken hadden een schaamte- en eercultuur; wij hebben die niet meer, bij ons gaat het alleen maar om verdiensten. Dan antwoord ik dat ze nooit een baas zijn geweest. Financiële beloningen zijn vaak een symbool voor iets wat veel belangrijker is dan louter geld: respect en eer. Het wordt makkelijker voor mensen om zich dat voor te stellen als ze denken aan de verdeling van een erfenis. Waarom willen kinderen die al rijk zijn hun deel? Dat vertelt hun hoezeer ze geliefd waren door hun ouders. Een ongelijke verdeling kan vernietigend zijn voor de familie – zelfs als de leden rijk zijn.’


Fotografie: Maurits Giesen

Die erkenning is dus niet alleen belangrijk op ons werk?
‘Eer is fundamenteel voor de mens. Plato zei iets heel belangrijks toen hij de menselijke ziel begreep als iets wat bestaat uit drie delen. Het deel dat verlangt naar waarheid, het deel dat eer nastreeft en het deel dat het fysieke genot begeert. Als we eer zoeken, worden we bewogen door woede of thymos, zoals Plato het noemde. Dat is niet louter Grieks; wij zijn door de natuur begiftigd met het vermogen om woede te voelen als we merken dat ons tekort wordt gedaan. Als we niet ons deel krijgen van iets belangrijks, of als we niet beloond worden voor wat we hebben gedaan. Dat is normaal, dat is menselijk en waardevol. Als we dat vermogen niet hadden, zouden we niet kunnen vasthouden aan het ideaal van rechtvaardigheid in de samenleving. En dat zou grote gevolgen hebben. Rechtvaardigheid is nodig om harmonie in de gemeenschap te brengen. En zonder harmonieuze gemeenschap kunnen we niet overleven als menselijke soort, want we hebben elkaar nodig. Woede laat ons, kortom, overleven als menselijke soort.’

Dat belang van woede wordt bepaald niet onderschreven door de Amerikaanse filosofe Martha Nussbaum. Ze probeert er zelfs mee af te rekenen in haar laatste boek.
‘Het boek van Nussbaum, voor wie ik veel respect heb, heb ik nog niet gelezen, op het deel dat ze me had toegestuurd na. Het kan zijn dat ons oordeel zo verschilt doordat Nussbaum zich verlaat op Aristoteles, terwijl Plato een centrale rol speelt in mijn werk. Wat ik goed vind aan Plato is dat hij mensen erkent zoals ze zijn. Wij mensen kunnen nu eenmaal woedend worden. Ik bedoel geenszins dat we maar zo boos mogelijk moeten worden of dat we woede moeten verheerlijken. Wat ik wel zeg is dat je woede niet moet onderdrukken. Je moet niet pretenderen dat je kunt afleren om die te voelen. Sommige mensen kunnen dat misschien, maar ik ben er niet zeker van dat ik die als vriend zou willen.’

Een bekend argument, dat Nussbaum bekritiseert, is dat we woede nodig hebben om onrechtvaardigheid op te merken. 
‘Misschien kunt u onrechtvaardigheid zien zonder woede, misschien kan ik het – maar ik weet niet of kinderen dat kunnen. En het kind in ons is nooit helemaal weg. Ik denk niet dat de opvoeding dit wegneemt.’

Hoe gaat een goede leider om met die roep om erkenning van de werknemer, de militair, de burger? 
‘Het belangrijkste is dat de leider wordt vertrouwd. Je moet duidelijk en oprecht communiceren, goed luisteren en goed spreken. De leider moet rechtvaardig, compassievol en wijs zijn – allemaal vanzelfsprekend. Een leider moet begrip hebben voor de situatie van haar mensen.’

Terug naar Ajax en Odysseus. Wat had Agamemnon moeten doen?
‘Het punt is dat het al te laat was. Er is geen goede oplossing voor het dilemma. Agamemnon zou het altijd verkeerd hebben gedaan, of hij de wapenrusting nu aan Ajax of aan Odysseus had gegeven. Het werkelijke morele probleem is dat hij niet vertrouwd werd door zijn mannen. Hij had eerder veel meer begrip moeten hebben voor zijn soldaten.’

En dan was het nooit zo uit de hand gelopen met Ajax en Odysseus?
‘Dat zou goed kunnen. Neem een ander klassiek verhaal: de wagenrace die Achilles uitschrijft om de gevallen Patroklos te eren. Vanwege een geschil over de winnaar besluit Achilles om meerdere prijzen uit te reiken. En dat werkt, want iedereen vertrouwt hem. Als Agamemnon dat had gedaan, zou het niet gewerkt hebben, want niemand vertrouwde hem.

Agamemnon kun je eenvoudig als moderne CEO zien en de wapenrusting zou nu een bepaalde positie of een hoger salaris zijn.’

U benadrukt het belang van vertrouwen. Betekent dat ook dat een goede leider eerlijk moet zijn?
‘Het vreemde is dat juist totale eerlijkheid destructief kan zijn. Een leider moet zichzelf op een bepaalde manier presenteren. Hypocrisie kan een deugd zijn. Hypocrisie betekent niet meer dan dat je soms moet acteren, wat alleen al een voorwaarde voor beleefdheid is. Maar het gaat verder: een leider in strijd moet soms zijn of haar eigen angst maskeren. Maar op andere momenten moet hij of zij recht doen aan de angst van de soldaten door de eigen angst te delen. “Dit is gevaarlijk, ik ben ook bang, maar we gaan de strijd niet uit de weg.” Wijs ben je als je per situatie weet of je een façade moet vertonen of een bedreigend gevoel moet erkennen.’

Zou u met de kennis van nu anders zijn omgegaan met het arbeidsconflict aan uw universiteit?
‘Misschien had ik het beter kunnen doen, maar dat weet ik niet zeker. We moeten bazen en leiders ook geruststellen. Soms kun je het niet goed doen. Soms gaat het niet goed; dan gaan werknemers weg of saboteren ze de boel. Daar is een goede leider ook op voorbereid.’