De weerstand is soms zo groot, dat mensen de woorden niet over hun lippen krijgen. Om het gemakkelijker te maken klapt filosoof Karim Benammar (1966) dan eenmaal in zijn handen. Die klap markeert de overgang naar een nieuwe situatie en benadrukt het speelse karakter van de oefening die de groep werknemers doet: zeg het tegenovergestelde van wat je aanname is. Ietwat schoorvoetend volgt er dan bijvoorbeeld: ‘Vliegen is goed voor het milieu’, ‘Hoe meer we vliegen, hoe beter’ of ‘De enige manier waarop we de wereld kunnen redden is door zoveel mogelijk te vliegen’.
De deelnemers schieten dan vaak in de lach. Dat is een goed teken, zegt Benammar. ‘Lachen helpt om te zien dat het kader dat je meetorst een illusie is. Opeens heeft de keizer geen kleren meer aan, terwijl je dacht dat hij die wel aanhad. De lach is een schrikreactie, een verschuiving die een opening biedt waardoor je traditionele manieren van denken kunt loslaten.’ Het tegenovergestelde zeggen van wat je daadwerkelijk gelooft is, juist als dat weerstand oproept, een manier om je kaders te openen voor nieuwe mogelijkheden. ‘Weerstand voelen is vaak een teken dat je vastzit in een bepaald kader. En juist als je vastzit, is de kans groot dat je handelt uit gewoonte of niet goed kunt uitleggen waarom je doet wat je doet.’
‘Een andere positie levert ook andere oplossingen op’
Benammar houdt zich als filosoof al ruim twintig jaar bezig met transformerend denken. Hij schreef enkele boeken, waaronder Overvloed (2005) en Reframing. The art of thinking differently (2012). Daarnaast geeft hij cursussen en workshops in de techniek van ‘herkaderen’ aan allerlei soorten professionals, van onderwijzers en ambtenaren tot HR-managers bij grote bedrijven. Benammar daagt ze uit om radicaal anders te gaan nadenken over hun werk en om de aannames te onderzoeken die ten grondslag liggen aan de manier waarop ze handelen.
De kern van transformerend denken is het idee dat wat je ziet en hoe je handelt voortkomt uit een combinatie van wat er daadwerkelijk gebeurt en jouw interpretatie daarvan, vertelt Benammar. ‘Door sommige dingen ga je weliswaar anders denken, maar verder verandert er niet zoveel. Transformerend denken is erop gericht dat je door anders te denken ook iets anders gaat doen.’ Filosofen zijn bijzonder geschikt om daarbij te helpen, zegt hij, omdat zij zich bezighouden met de vraag waarom de wereld is zoals die is en welke andere werelden er nog meer mogelijk zijn. Filosofen zijn systeemdenkers, zegt hij, die met een blik van buitenaf de kaders en structuren bevragen die anderen voor lief nemen.
Omgekeerde overvloed
Benammar maakte de omslag van academische filosofie naar publieksfilosofie toen hij in Tokio voor de Universiteit van de Verenigde Naties, die dient als denktank voor de VN, onderzoek deed naar de grote uitdagingen voor de wereld van morgen. Hij raakte geïnteresseerd in de spanning tussen ecologie en economie. Het was de eerste keer dat Benammar als filosoof buiten de universiteit aan het werk ging. Daarvoor had hij jarenlang westerse filosofie onderwezen aan de Universiteit van Kobe, Japan. Het was als een ‘donderslag’, zegt hij. ‘Voor het eerst bevond ik me tussen mensen met ideeën die voor een wereldwijde, diplomatieke organisatie aan het werk waren, en zag ik hoe hele ministeries zich bezighouden met vraagstukken waar ook filosofen van alles over te zeggen hebben.’
In plaats van de historische benadering die je veel ziet op de universiteit – het lezen van teksten en het verbinden van filosofen en theorieën – ging hij filosofie steeds meer beschouwen als een ervaring in denken. Zijn eigen denkkaders werden voor het eerst opgeschud toen hij zich, eenmaal gefascineerd door ecologische vraagstukken, met milieufilosofie ging bezighouden. Vanuit de vraag hoe economische groei mogelijk is zonder de wereld kapot te maken, schreef hij onder meer artikelen over consuminderen.
Gaandeweg realiseerde Benammar zich echter dat de data die hij bestudeerde niet overeenkwamen met wat hij altijd voor waar had aangenomen over overvloed en schaarste. ‘Bij de ecologie denken we vanuit schaarste: alles raakt op. Maar de natuur en het leven zijn op een fundamentele manier overvloedig. Dat idee vind je ook terug bij filosofen zoals Friedrich Nietzsche en Georges Bataille. De economie daarentegen is niet overvloedig, zoals we altijd denken, maar juist gebaseerd op schaarste. Het is dus precies andersom. Als je je dat realiseert, kun je inzien dat we niet mínder moeten produceren, maar dat we ánders moeten gaan produceren.’
Deze ervaring van een omkering in zijn denken vormde zowel de opmaat naar Benammars filosofie van overvloed als, kort daarna, zijn methode van het herkaderen. Mensen hebben diepgewortelde aannames over de wereld, maar kloppen die eigenlijk wel? Waarom doen we de dingen die we doen, en op de manieren waarop we ze doen? ‘Denk aan vergaderen, leidinggeven, met elkaar omgaan en rapporten schrijven – in al die situaties hebben we een bepaalde bril op onze neus. En die bril zit vaak zo vast dat we niet eens merken dat we ’m op hebben.’
Zodra je vanuit een andere positie gaat kijken, zul je iets anders zien en ook andere oplossingen bedenken, meent Benammar. ‘Neem zoiets simpels als de selectie van een kandidaat bij een sollicitatieprocedure: waarom zou ervaring eigenlijk een belangrijke vereiste zijn? De onderliggende aanname is dat het verleden garanties biedt voor de toekomst. Maar is het niet beter als je toekomstige werknemer juist geen ervaring heeft, omdat zo iemand met een frisse blik naar het bedrijf kijkt?’
Tekst loopt door onder afbeelding
Nog een protocol
Bij veel grote organisaties ziet Benammar momenteel lange wachtlijsten, omdat vraag en aanbod niet op elkaar aansluiten. Dat lijkt te duiden op schaarste, maar het is eigenlijk het gevolg van een doorgeschoten drang naar veiligheid, denkt hij. ‘De afgelopen decennia is de wereld in een rap tempo georganiseerder en veiliger geworden. Als er nu iets misgaat, is de oplossing in Nederland meestal om een nieuw protocol op te stellen met een extra controle. De onderliggende aanname is: hoe meer checks, hoe beter. Dat gaat inderdaad een aantal uitwassen tegen, maar de kosten van die extra controles zijn enorm.’
Die nieuwe controlesystemen hebben we de afgelopen jaren eindeloos doorgevoerd. De keerzijde is dat mensen hun vertrouwen verliezen, en dat we als samenleving niet meer kunnen accepteren dat het ook weleens misgaat, zegt Benammar. Daardoor loopt alles paradoxaal genoeg juist vast. ‘Als er een kind ontsnapt aan de aandacht van de Kinderbescherming is het gemakkelijk om het hele systeem ter discussie te stellen. Veel moeilijker is het om even afstand te nemen en te zeggen: we hebben een systeem om kinderen te beschermen en daar kunnen we bijna alle kinderen mee helpen, maar een enkeling niet.’
Experimenteren
Aannames zijn op zichzelf helemaal niet erg, zegt Benammar, ze zijn zelfs onvermijdelijk. En om te herkaderen hoeven mensen ook niet direct aan alles te gaan twijfelen. Zoals de Franse filosoof René Descartes aan alles twijfelde, maar vertrouwde op wiskundige kennis, laat Benammar werknemers overtuigingen opschrijven die ze juist niet ter discussie willen stellen, bijvoorbeeld kansengelijkheid in het onderwijs. Het denken vanuit een kader wordt vooral een probleem wanneer er een vanzelfsprekend patroon ontstaat en het tegenovergestelde idee nergens meer de ruimte krijgt. Zowel organisaties als individuen kunnen last krijgen van hun eigen kaders. ‘Neem bijvoorbeeld een school waar wordt aangenomen dat leraar zijn nu eenmaal overwerken en uitputting met zich meebrengt. Als ik dan op een andere school ga kijken waar die aanname niet geldt, zie ik dat zij hele andere afspraken hebben gemaakt, bijvoorbeeld over hoe ze met elkaar omgaan.’
Leven en werk van René Descartes
Na de omkering van een aanname is de uitdaging om de bezwaren die je voelt opkomen even te parkeren. Die komen voort uit je oude kader, zegt Benammar. Vervolgens kun je je afvragen: kan ik een situatie bedenken waarin de omkering klopt? Veel zelfstandigen hebben bijvoorbeeld de overtuiging dat wanneer zij ‘nee’ zeggen tegen een opdracht, of hun tarieven verhogen, ze niet meer gevraagd zullen worden. De omgekeerde gedachte is dat ze alleen nog opdrachten zullen krijgen als ze ‘nee’ zeggen. Dat idee is minder onwaarschijnlijk dan het op het eerste gezicht lijkt, zegt Benammar met een glimlach. ‘Ik heb gemerkt dat opdrachtgevers wantrouwend worden als je altijd meteen “ja” zegt, en dat ze juist vasthoudender worden als je eerst “nee” zegt. Want is iemand die altijd tijd heeft wel zo goed in zijn werk?’
De laatste stap, zegt Benammar, is om zo’n aanname te testen aan de hand van een klein experiment. Verkoop niet direct ‘nee’ aan je grootste opdrachtgever, adviseert hij, maar wijs de voorwaarden van een opdracht waar je toch al niet zoveel zin in had af, en kijk wat er gebeurt. En organisaties kunnen bijvoorbeeld experimenteren met alternatieve vormen van solliciteren, zoals een opdracht doen in plaats van een cv en brief in te leveren. ‘Het gaat er niet om dat je nieuwe aanname per definitie waar is en je oude niet. Het gaat erom dat je gaat openstaan voor nieuwe mogelijkheden.’
Oude patronen
Op een duurzame manier herkaderen is niet altijd makkelijk, ziet Benammar. Soms blijkt na verloop van tijd dat er geen werkelijke herkadering heeft plaatsgevonden; organisaties zijn dan weer teruggeschoten in oude patronen. Hij verwijst naar de Amerikaanse filosoof Willard Van Orman Quine, die alle menselijke kennis zag als een web of belief – een web van onderling verbonden overtuigingen die allemaal met elkaar samenhangen. Meestal herzien we alleen overtuigingen die zich in de marges van zo’n web bevinden, omdat het aanpassen van de kern meer gevolgen heeft en harder werken vereist. Individuen adviseert Benammar daarom om een lotgenoot in te schakelen. ‘Net zoals een buddy kan helpen om naar de sportschool te gaan, geldt dat ook voor het blijven testen van je aannames door kleine experimenten.’
Op het niveau van organisaties en bedrijven is herkaderen duurzaam als het een integraal onderdeel is geworden van de werkwijze, vervolgt Benammar. Binnen een aantal organisaties die hij heeft geholpen, klappen mensen nu tijdens een vergadering af en toe in hun handen na een uitspraak van een collega – ‘zeg nu eens het tegenovergestelde’. Iedereen aan tafel wordt dan eraan herinnerd om zich af te vragen: heeft deze keizer wel of geen kleren aan?
