Regelmatig krijgt filosoof Ben Kuiken (1965) een verzoek vanuit het bedrijfsleven of de overheid waar hij best iets mee zou kunnen, maar waar hij vervolgens toch niet op ingaat. ‘Dan wordt me gevraagd of ik de medewerkers wil vertellen dat ze het helemaal anders moeten doen. Beter communiceren, anders organiseren, terug naar de bedoeling. Vroeger ging ik daar nog wel op in. Maar tegenwoordig begin ik wedervragen te stellen: waarom moet het beter? Wat is er eigenlijk precies mis? Waarom komen jullie bij mij; waarom gaan jullie niet zelf met jullie medewerkers praten? Niet zelden is het de wens tot verbetering of optimalisatie zelf die het probleem veroorzaakt.’
Ben Kuiken (1965) is organisatiefilosoof. Na zijn studie filosofie werkte hij eerst als journalist, onder andere voor Filosofie Magazine en als hoofdredacteur van Management Team. Daarna publiceerde hij zeven boeken, waaronder De laatste manager, Fuck de regels en De organisatiefilosoof. Hij werkt aan een proefschrift over sensemaking.
Als organisatiefilosoof werkt Kuiken nog steeds veel voor bedrijven en de overheid, maar wel op een andere manier dan de meeste managementgoeroes die op tournee gaan met hun nieuwste wondermethode. ‘Het circuit van managementauteurs heeft iets van een circus, met flitsende voordrachten, die ook nog eens grappig moeten zijn. Toen ik het boek Fuck de regels geschreven had, merkte ik dat bedrijven die me vroegen om een lezing te komen geven een soort stand-up comedian verwachtten. Dan val ik toch een beetje tegen.’
Dit artikel is exclusief voor abonnees
‘Een gezamenlijk doel is een trucje om mensen harder te laten werken’
Liever werkt hij daarom met kleine groepen (HR-)managers, adviseurs en andere werknemers die zich bezighouden met het organiseren van het werk. Kuiken biedt verschillende leergangen aan, waarin hij deze professionals vooral aanzet tot denken over nut en noodzaak van ‘verandermanagement’. In het verlengde hiervan werkt hij aan een promotieonderzoek bij filosoof René ten Bos, hoogleraar managementwetenschappen aan de Nijmeegse Radboud Universiteit, en bedrijfskundige Mathieu Weggeman, emeritus hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven.
Speelruimte
In zijn boeken buigt Kuiken zich onder meer over veelvoorkomende problemen als te hoge werkdruk, bureaucratie, burn-outs en gebrek aan motivatie. Hij geeft er originele antwoorden op, zoals in Het grote fröbelboek voor adviseurs, waarin hij met coauteur Marijne Vos pleit voor meer speelruimte in het hoofd, het werk en de organisatie. In plaats van direct op de taaie problemen in te gaan, onderzoekt hij of de oorzaak misschien in het probleemdenken zelf zit.
Hoe is het managementdenken begonnen?
‘Dat is moeilijk te zeggen, maar een invloedrijke verschuiving in die richting vond begin twintigste eeuw plaats. Ingenieur Frederick Winslow Taylor publiceerde in 1911 een boek over “wetenschappelijk management”. Dat soort dingen horen wij nu elke dag, maar toen was het uitermate nieuw en modern: hoe kun je het werk organiseren op basis van nieuwe wetenschappelijke inzichten?’
Op zichzelf een mooi streven.
‘Zeker. Een van de casussen die hij behandelt speelt zich af bij een staalfabriek. Hij beschrijft een veld dat vol lag met zware stukken metaal van zo’n veertig kilo, die daar waren blijven liggen omdat er een tijd te weinig vraag naar was. Toen de vraag weer aantrok, moesten de arbeiders die zware objecten optillen en in een goederentrein plaatsen. Wat gebeurde er? Ze werkten wel, maar uiterst langzaam. Als de leiding niet keek, deden ze zo min mogelijk. Taylor beschrijft hoe dit probleem kon worden aangepakt: hier was een manager nodig! Iemand die eerst een keer meeloopt met een arbeider die zo’n brok metaal optilt, om met een stopwatch in de hand te klokken hoelang het duurt om die trein te bereiken. En vervolgens hoeveel tijd er nodig is om even uit te puffen en terug te lopen. Zo kan de manager vaststellen hoeveel brokken metaal iedere arbeider op een dag voor zijn rekening moet nemen. Dat wordt dan de norm voor alle arbeiders.’
Een voorbeeldige efficiency-slag.
‘Deze manier van denken was dan ook een doorslaand succes en werd overal gekopieerd. Daarna kwam ook Henry Ford met zijn lopende band; ook hier werd heel precies gekeken naar de handelingen die verricht moesten worden binnen een bepaalde tijd. Het revolutionaire was dat je een deel van de handelingen kon automatiseren. Voor de duidelijkheid: al deze ideeën kwamen niet voort uit de wens tot uitbuiting. De overtuiging was: als arbeiders efficiënter en harder werken, maakt de fabriek meer winst en daar profiteert uiteindelijk iedereen van. Dat past in een utilitaristische ethiek, die gericht is op het maximaliseren van geluk en het minimaliseren van lijden voor zo veel mogelijk mensen. Omdat geluk niet te meten is, gebruikt men daar geld voor.’
Het klinkt nog steeds wel als een goed streven.
‘Daarom is deze vorm van denken waarschijnlijk nog steeds dominant, ook al hebben we allang in de gaten dat er veel schaduwkanten aan zitten en wezenlijke aspecten van ons werk over het hoofd worden gezien. In de zorg probeert men nu al jaren om de vijfminutenregistratie af te schaffen. Maar dat is nog steeds niet gelukt, omdat deze manier van denken heel diep in ons systeem zit en omdat we het zorgpersoneel niet vertrouwen. Ook in de zorg hebben consultants met een stopwatch meegelopen om heel precies te kijken: hoelang doe je erover om iemands billen te wassen? En hoelang om hem daarna weer in zijn stoel te zetten? Daar wordt nog steeds mee gewerkt, terwijl het strijdig is met elk plezier en elk gevoel van zin in het werk.’
‘Ik denk allang niet meer dat ik organisaties kan veranderen’
Er zijn inmiddels toch ook menselijkere managementtheorieën ontwikkeld?
‘Jawel, er kwamen allerlei theorieën die ondersteund werden door psychologisch onderzoek. Dan bleek bijvoorbeeld dat mensen beter functioneren als ze geregeld positieve feedback of een complimentje krijgen. Dus ging men dat doorvoeren. Klinkt best aardig, maar het is net zo goed vooral gericht op betere prestaties.’
Dat is toch ook niet zo’n vreemd streven?
‘Nee, maar ik heb steeds meer het gevoel dat het vooral leidt tot hogere winsten, die niet per se iedereen ten goede komen, zoals aanvankelijk verondersteld werd. In de praktijk is het resultaat van de meeste managementstrategieën dat mensen alleen maar nog harder moeten werken en in een burn-out belanden. Het maakt ze niet per se gelukkiger als mens, wat toch het oorspronkelijke idee was.’
Ook niet als mensen een duidelijk gedeeld doel hebben?
‘Bedrijven en organisaties denken tegenwoordig graag over hun doelen na, en daar betrekken ze vaak hun werknemers bij. Het idee bestaat dat dit mensen enorm motiveert: één gezamenlijk doel. Maar waarom zou dat zo zijn? Als ik chirurg ben in een ziekenhuis kan mijn doel zijn om zo goed mogelijk te opereren. Daarvoor heb ik een organisatie nodig – operatiekamers, assistenten, een ic; ik kan het niet in mijn eentje. Maar dat wil niet zeggen dat het doel van al die andere mensen hetzelfde is of moet zijn. Misschien is de anesthesist wel vooral bezig met zijn huis in Frankrijk. En wat is daarop tegen, zolang hij de mensen goed verdooft? Het denken in gezamenlijke doelen klinkt nobel, maar is uiteindelijk slechts een trucje om mensen nog harder te laten werken. Om nog meer energie te persen uit de human resources, zoals werknemers tegenwoordig genoemd worden.’
Managers
In zijn eerste boek De laatste manager (2010) ging Kuiken ervan uit dat veel van deze problemen terug te voeren waren op de manager: die maakt mensen het leven zuur en ontneemt hun het werkplezier met zijn regels en stopwatch. Maar inmiddels denkt hij in een andere richting. ‘De manager doorstrepen is geen oplossing. Dat geeft alleen maar extra werkdruk en taken voor de resterende werknemers. Het organiseren zelf is het probleem.’
Hoe zit dat?
‘Het heeft te maken met wat organisatiefilosoof Mieke Moor “het geweld van organisatie” noemt. De organisatie wordt een doel op zichzelf, en groeit eigenlijk ten koste van de mensen die er werken of die ermee te maken krijgen. Het kan zo zijn dat alles binnen de organisatie als het ware op rolletjes loopt, en dat er toch niets van deugt. Een goed voorbeeld is de toeslagenaffaire. Je zou kunnen zeggen dat de ambtenaren bij de Belastingdienst gewoon hun werk deden: iedereen deed precies wat er gevraagd werd. Maar het resultaat was iets waarvan iedereen – ook de Belastingdienst zelf – beaamt dat het een verschrikking was.’
Waarom blijven we doorgaan op een verkeerde weg?
‘In veel gevallen omdat mensen geen speelruimte meer hebben om af te wijken, na te denken, iets anders te doen. Organiseren is volgens de Amerikaanse denker Karl Weick het reduceren van dubbelzinnigheid of meervoudigheid. De werkelijkheid is diffuus, meervoudig, complex. We kunnen er op heel veel verschillende manieren naar kijken en mee omgaan. Maar binnen organisaties wordt die complexiteit bijna onvermijdelijk teruggebracht tot iets overzichtelijks. Er is een product, er is een klant, er is een werknemer die specifieke taken moet doen. Dat is nodig, maar in die simplificaties gaat dusdanig veel verloren dat je eigenlijk zou moeten kijken hoe je weer kunt ont-organiseren. Er is te weinig lucht, te weinig vrije speelruimte.’
Nu klinkt u toch als een managementauteur met een nieuwe wondermethode.
‘Ja, maar daar geloof ik niet meer in. Ik denk allang niet meer dat ik organisaties kan veranderen. Ik vind het al heel wat als ik met mijn vragen de onophoudelijke drang tot verbetering en optimalisatie binnen organisaties een klein beetje kan afremmen of ontregelen.’
Wat is er mis met verbetering?
‘Niets, maar we zijn er verslaafd aan, lijkt het wel. Dat alles altijd beter kan – en moet – zit er minstens zo diep in. Ook dat komt uit de fabriek, met name uit het Japanse Toyota-model, waarin ook de werknemers aan de lopende band gevraagd werd om elke dag mee te doen aan de verbetering van hun eigen werkproces.’
Klinkt stimulerend.
‘Ja, het is heel stimulerend. En het is ook niet helemaal verkeerd. Maar er zit een keerzijde aan die eeuwige drang tot verbetering: het maakt ons onrustig en permanent ontevreden. Want hoe goed het ook is, het zal nooit goed genoeg zijn. Het kan namelijk altijd beter. Er is daardoor altijd wel weer een probleem dat nog niet opgelost is. Terwijl veel dingen al best wel goed gaan. Wat goed is hoeft niet altijd beter.’
