De economische malaise heeft veel trendy bedrijfsfilosofieën de nek omgedraaid. Dat geldt vooralsnog niet voor The Vision Web – een bedrijf waar mensen toegang hebben tot alle informatie en hun eigen salaris bepalen. Volgens critici een verzameling ijskoude managers, maar Govert Derix, auteur van enkele boeken over het fenomeen, neemt het op voor deze ‘postmoderne ondernemingsvorm’.
Dit artikel is exclusief voor abonnees
Dat de devaluatie van begrippen ook aan de filosofie niet voorbij gaat, komt niet in de laatste plaats door het bedrijfsleven: elke onderneming heeft tegenwoordig wel een bedrijfsfilosofie. Wie aan een filosofisch geïnteresseerd publiek iets wil vertellen over de filosofie van een bedrijf moet daarom tenminste twee obstakels overwinnen: die van een zekere argwaan jegens het bedrijfsleven, en die van het vooroordeel dat een combinatie van filosofie en bedrijf onmogelijk iets bijzonders kan opleveren. In dit artikel claim ik beide hordes te nemen. Ik doe dat aan de hand van een bedrijf dat gezien kan worden als de incarnatie van een postmoderne, narratieve wereld. Dat bedrijf bestaat echt. Het heet The Vision Web.
In het voorjaar van 1996 besloten drie jonge ondernemers dat ze een bedrijf tot leven zouden wekken waar alles anders zou zijn. Belangrijk leitmotiv is dat dat besluit viel op een terrasje onder het genot van een paar glazen bier. In Parijs hadden ze de Braziliaanse goeroe Ricardo Semler horen spreken over een concern zonder directeuren, waarin iedereen alles van elkaar wist en iedereen zijn eigen salaris bepaalde. Dat bedrijf, Semco, bestond echt. Maar het was ook een bedrijf waarin de samenhang van die filosofie met de mogelijkheden van moderne ICT amper was doordacht. Achteraf laat zich het verhaal vertellen dat het drietal de beginselen van Semler (democratie, transparantie, zelfsturing) wilden doorvertalen naar de wereld van internet en dienstverlening in de automatiseringsbranche. Achteraf ook lijkt het dat ze er toen al voor kozen het ontwikkelen van de talenten van mensen te maken tot kernactiviteit van het bedrijf. Koppelen van talenten aan kansen uit de markt, daar ging het om. Het ontstaan van The Vision Web was de geboorte van het talentbedrijf.
Drie jaar later stond er een bedrijf met driehonderd medewerkers, werkend voor de tophonderd van het Nederlandse bedrijfsleven. Die medewerkers bepaalden inderdaad zélf hun salaris en hadden via een geavanceerd intranet toegang tot alle informatie: van de salarissen van collega's en hun individuele prestaties tot en met de complete financiële administratie en overzichten van prospects (potentiële nieuwe klanten). Directeuren waren er niet, althans niet in traditionele zin. Er waren webmasters: natuurlijke leiders die het voortouw namen en naar buiten toe optraden als Chief Executive Officer (CEO). Intern besefte men dat iedereen directeur was. Sommige medewerkers liepen met meerdere visitekaartjes rond en presenteerden zich afhankelijk van de gelegenheid als ICT-consultant, salesmanager of baas. Het talentbedrijf was zelfsturend: sámen stuurde men het bedrijf dat van afstand leek op een organisch geheel dat afhankelijk van interne en externe omgevingsfactoren steeds weer nieuwe overlevingsmechanismen creëerde.
‘Structuur’ was voor veel visionwebbers een taboewoord, dat herinnerde aan het keurslijf van vroegere werkgevers. Bij The Vision Web was elke structuur per definitie een improvisatie die verdween zodra hij geen doel meer diende (in tegenstelling tot veel structuren bij traditionele bedrijven die vaak achterhaald voortbestaan). Een geïmproviseerde structuur met inmiddels een behoorlijke levensduur is het grand-café. De ervaring had geleerd dat de beste ideeën ontstaan in de kroeg. Dus heeft The Vision Web nu grand-cafés in Delft, Dordrecht, Veldhoven, Groningen en Leuven. Niemand heeft er een vaste werkplek, iedereen kan er overal gaan zitten.
Micromotieven
Veel mensen die dit verhaal van The Vision Web voor het eerst horen, geloven het niet. Wie een beetje mensenkennis denkt te hebben, meent te kunnen voorspellen dat zo'n bedrijfsformule zichzelf binnen de kortste tijden zal opblazen omdat niemand de verleiding zal kunnen weerstaan zichzelf het salaris van een CEO toe te kennen. Over het algemeen gebeurt dat echter niet.
Eén verklaring daarvoor is dat de makers van The Vision Web (in feite alle medewerkers samen) een connectie tot stand brachten tussen wat in de literatuur wel is aangeduid als micromotives en macrobehaviour. Belangrijk daarin is een zogenoemde Balanced Score Card, een voor iedereen toegankelijk digitaal scorebord waarop te zien is hoe de presentaties van jouw groep zich verhouden tot de prestaties van het geheel. Die scorekaart heeft iets van een cockpit: alsof je zelf mee achter het stuur zit van de zelfsturende organisatie. De prikkel van eigenbelang (uit de scorekaart laat zich ook jouw persoonlijke bonus afleiden) is verbonden met gedeelde lasten en lusten van het totale bedrijf.
Minstens zo belangrijk als deze harde koppeling tussen micromotieven en het gedrag van de organisatie als geheel, heeft te maken met een setje ‘softe’ afspraken die in The Vision Web door het leven gaan als ‘de visie’ of ‘de vijf pijlers’: respect en vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid, natuurlijk ondernemerschap, talenten boven structuren en synergie tussen mensen.
Op het eerste gezicht lijken die pijlers net zo’n open deur als de meeste bedrijfsfilosofieën waarmee je tegenwoordig wordt doodgegooid. De mensen van The Vision Web werken echter constant aan een cultuur waarin je collega’s op deze pijlers kunt aanspreken. Het functioneren van The Vision Web laat zich verklaren vanuit de speltheoretische strategie tit for tat die erop neerkomt dat je samenwerkingsrelaties begint met het schenken van vertrouwen, en vervolgens steeds de attitude van de ander overneemt. Ook het naleven van de pijlers zou je kunnen zien als een vorm van samenwerking waarbij besluiten doorgaans een compromis blijken tussen individueel egoïsme op korte termijn en het bedrijfsbelang op langere termijn.
Bedrijfsfilosofisch interessant wordt The Vision Web als we beseffen dat ook talrijke andere verklaringen valide zijn en in de praktijk worden uitgedragen. Voor de een beleven we hier de verzinnebeelding van het vitale organisatiemodel, volgens de ander is dit de realisatie van marxistisch denken omdat de productiemiddelen hier in handen zijn van de medewerkers. Uiteindelijk blijkt The Vision Web een web van visies, lees: een web van verhalen.
Elke medewerker heeft zijn eigen verhaal en er is niet een stafafdeling pr die het officiële verhaal uitdraagt; het onderscheid tussen officieel en officieus laat zich net zo min maken als het verschil tussen goed en slecht, vies en vuil, binnen of buiten het web. Een stap verder beland je bij de bewering dat dit bedrijf slechts bestaat ‘tussen de oren’ van de professional die binnen deze formule zijn talent ontwikkelt — en daarmee ook het bedrijf. Een ‘visionwebber’ omschreef het als volgt:
‘Het is een teer evenwicht tussen convergentie (alles weer terug in structuur en beton) en divergentie (ongebundelde potentie). De heartbeat van The Vision Web beweegt zich voortdurend tussen deze twee. Dat maakt het werken en leven in een netwerkorganisatie zo intens — er is nooit een stabiele situatie.’
Malaise
Hoe doet dit verhaal het in een tijd waarin het kelderen van de beurskoersen zelf volop de smaak heeft van suspense? Visionwebbers verdienen hun brood vooral met automatisering en verandermanagement. Is er in tijden van toenemende malaise in die sectoren nog ruimte voor mooie verhalen? Tot op welke hoogte staan zulke verhalen met beide benen in de harde realiteit van geld verdienen en broeken ophouden?
Eén ding is evident: juist als de druk op de ketel zijn limiet bereikt, blijkt welke verhalen echt toegevoegde waarde hebben en op langere termijn het navertellen waard zijn. The Vision Web, ontstaan tijdens de nog altijd niet helemaal ontzenuwde hype van de Nieuwe Economie, beleeft nu het meet cruciale hoofdstuk uit zijn bestaan. En zoals altijd: als het woord vlees of daad moet worden, wordt het pas echt interessant. Vanuit diverse hoeken is gesuggereerd dat achter de façade van The Vision Web een ijskoude mentaliteit van managers zou schuilgaan die uiteindelijk alleen maar willen wat alle managers willen: zo snel mogelijk cashen. Ex-visionwebber Joep Schrijvers die in zijn populaire boekje Hoe word ik een rat? de vloer aanveegt met managers die hun mensen met grand-cafés en ‘vet-coole’ verhalen over werken als zelfverwerkelijking een soort existentialistisch of new-age-achtig rad voor ogen draaien. Loek Schönbeck legt in zijn boek Oneerbiedige wijsbegeerte van het management de vinger op zulke faustische momenten in het moderne management. Ook het christendom kon uiteindelijk zijn opmars door de wereld maken omdat het zo’n mooie verpakking was voor economische belangen én tegelijk de prikkel leverde om daar doorheen te prikken.
Juist als het tegenzit, hebben wolven de neiging uit hun schaapskleren te kruipen en op meer hardhandige wijze hun doelen te bereiken. Hoe zit dat bij The Vision Web? Het bedrijf doet het in ieder geval beter dan veel concurrenten: volgens onderzoek van het ministerie van Economische Zaken was The Vision Web het op een na snelst groeiende bedrijf tussen 1999 en 2001. Dat is onder meer verklaarbaar uit het gegeven dat een zelfsturende organisatie als The Vision Web door een soort natuurlijke selectie bovengemiddeld ondernemende mensen aantrekt. De malaise lijkt voor The Vision Web daarbij vooral louterend te werken. De hoogtijdagen waren voor veel visionwebbers tijden van freewheelen en experimenteren. Nu moet schoon schip worden gemaakt. Typerend is dat al sinds 2001 in vele bijeenkomsten een bezinning op ‘de visie’ op gang was gekomen. Meditatie op de ‘vijf pijlers’ blijkt bij The Vision Web op cruciale momenten een manier om tot oplossingen te komen. Ooit werd in het Kurhaus in Scheveningen plenair door de honderd collega’s die het bedrijf toen telde gedebatteerd en beslist over de gezamenlijke toekomst. Onlangs vond in Vianen een soortgelijke sessie plaats. De vele discussies en initiatieven van de afgelopen maanden bleken uit te monden in een aanpaste manier van werken die deze maanden gestalte krijgt. Toen de bomen nog tot in de hemel groeiden werd experimenteren (talentontwikkelen!) toegejuicht; nu wordt duidelijk gekozen voor bepaalde marktsegmenten. Overigens was dat experimenteren vaak nodig om innovatief te kunnen zijn. Je zou dus kunnen zeggen dat door de malaise een rem wordt gezet op veel innovatie, in het bewustzijn dat die ruimte weer wordt toegestaan zodra dat verantwoord is.
Door de bijzondere ondernemingsformule en de vele media-aandacht lag navelstaren constant op de loer. Ook dat wordt nu beperkt. Gedwongen door de economische realiteit moet The Vision Web zich duidelijker profileren. Waar het talentontwikkelen had geleid tot talrijke aparte eilandjes en identiteiten (verwarrend voor klanten), wordt nu gewerkt aan één eenduidig gezicht.
De veranderingen brengen ook met zich mee dat men, zoals dat eufemistisch heet, ‘afscheid neemt van mensen’ (inkrimping van circa 15 procent) en het mes zet in avonturen met een voor de actualiteit van nu te onzeker perspectief. Betekent dat dat achter de façade inderdaad ijzige managers schuilgaan? Nee. Om te beginnen hebben visionwebbers die door de economische actualiteit in moeilijker vaarwater terecht komen de bui allang zien hangen: alle informatie is immers voor iedereen toegankelijk en het aankaarten van een afscheid komt zelden als een verrassing. Moeilijke gesprekken worden meestal gevoerd door de natuurlijke leiders die, hoe ironisch ook, vaak een talent aan de dag leggen voor het afhandelen van dergelijke pijnlijke kwesties. Sommige mensen pakken zelfs op voorhand zélf hun biezen en beginnen voor zichzelf. Het percentage gedwongen ontslagen via het kantongerecht blijkt betrekkelijk klein. Kortom, de realiteit van The Vision Web lijkt in elk geval voorlopig te wijzen op een ongelijk aan de zijde van de cynische stuurlui aan wal.
Zelfcorrigerend
The Vision Web kun je zien als een web van verhalen, met dien verstande dat deze visie als verhaal gelijkwaardig is aan andere verhalen (er is geen metaverhaal). Een bedrijf als green field waarop medewerkers het spoor van hun eigen talentontwikkeling trekken. Wétende dat er vroeg of laat onherroepelijk mensen zullen zijn die een traditioneel (hiërarchisch) stempel op het bedrijf willen duwen. En erop vertrouwende dat er iets van een zelfcorrigerend mechanisme in werking zal treden dat voorkomt dat The Vision Web een traditioneel bedrijf wordt — of dit juist bevordert als het de overleving ten goede komt. Op deze manier naar een bedrijf kijken heeft iets onwaarschijnlijks. Maar het werkt echt. Los van de vele verklaringsmodellen van The Vision Web hebben we hier te maken met de empirische ontdekking dat zo'n bedrijf kan functioneren. Hegeliaans geformuleerd kun je spreken van het thuiskomen van de professional, een synthese van werken, leren en ontspannen. Hoe meer mensen dit vertellen en praktiseren, des te langer het vervolgverhaal van het vertelde bedrijf.
