Leon Heuts had een arbeidsconflict met zijn leidinggevende. Hij blikt terug en vraagt zich af wat werk voor ons betekent: werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.
Enkele jaren geleden raakte ik in zwaar conflict met mijn directe leidinggevende. Het vertrouwen in elkaar was al opgezegd en ontslag leek onvermijdelijk, maar door een onverwacht godsoordeel van de uitgever van dit tijdschrift bleef ik gespaard. Dus moesten we verder met elkaar, die direct leidinggevende en ik – plus de rest van de kleine redactie, die de hele kwestie ook bepaald niet onberoerd liet. Maar kun je wel samen verder als de breuk eigenlijk al is voltrokken?
Dit artikel is exclusief voor abonnees
We zijn daar aardig uit gekomen, al kostte het veel tijd. Ik leerde daarbij een en ander over intermenselijke relaties, en vooral over de aard van werk. Of leren is eigenlijk niet het juiste woord. Het ging om zaken die ik wel wist, maar nooit zo expliciet had gevoeld. Werk is meer dan zomaar iets doen: werken, en samen werken, heeft een diepe, vormende ‘werking’ op wie we zijn. Dat heeft alles te maken met een basisbehoefte van mensen, namelijk de behoefte erkend te worden in wat je doet, en het feit dat werk altijd groter is dan wijzelf zijn. Wij maken het werk niet, het werk maakt ons. Dit zijn kwesties die volgens mij breder gelden dan alleen in dit specifieke conflict en de uiteindelijke verwerking ervan, hoewel ik allerminst wil beweren dat ze voor iedereen en altijd op deze manier opgaan.
Al vroeg in het conflict merkte ik dat de ratio op dergelijke momenten slechts een beperkte bijdrage kan leveren. Het conflict trachten uit te praten met redelijke argumenten, komen tot een verstandelijke overeenkomst waarbij het eigen belang terzijde wordt geschoven, is niet meer dan verstandelijk. In het hart voelt het anders. En als het hart niet voor de goede zaak klopt, kan van samenwerking geen sprake zijn. Dan zal het eigenbelang, met alle bijkomende manipulaties en machtsspelletjes, zeker overwinnen.
Gezien en gehoord worden
Plato schreef dat de mens wordt gedreven door drie krachten: het verstand (ratio of logos), de hartstochten en de begeerten. Het verstand moest volgens Plato leiden, maar tegelijkertijd is het een zwakke kracht. Ratio biedt nu eenmaal weinig weerstand aan hartstochten en begeerten. Er is volgens Plato een duidelijk verschil tussen hartstochten en begeerten. Hartstochten zijn ambivalent – ze kunnen ten goede of ten kwade worden gekeerd. We kunnen ons hartstochtelijk inzetten voor een goede zaak, maar de drang om onszelf te profileren ten koste van anderen kan al even hartstochtelijk zijn. Met begeerten bedoelt Plato de lagere, meer egoïstische lusten als zucht naar geld of seks. De begeerten hebben de neiging om de hartstochten naar beneden te trekken – naar ordinaire zelfpromotie. Wat ons dan ook te doen stond, was de hartstochten te veredelen, dat wil zeggen: ze te winnen voor een vruchtbare samenwerking en een mooi blad. Verstand en hartstocht dienen daartoe samen op te trekken.
De hartstochten vertegenwoordigen voor Plato het actieve element in de mens; ze maken dat hij naar buiten wil treden, de wereld in. Plato verbindt hartstochten dan ook uitdrukkelijk met erkenning; wat ons aan het hart gaat, daarin willen we door anderen worden gezien en gehoord. We willen worden gewaardeerd om onze prestaties. Thymos is het Oudgriekse woord dat Plato gebruikt, een begrip dat werd geassocieerd met adem en bloed, maar ook met eer en trots.
Ik voelde aan den lijve hoe belangrijk die erkenning is. Omdat ze je naar buiten laat treden, is erkenning bij uitstek de basis van menselijke interactie, en dus ook van samenwerking en van werk. Het gevoel niet te worden erkend is bijzonder krenkend; wie niet wordt gehoord is afgesloten.
Nu ging het bij mij niet zover; er zijn uiteraard ernstigere vormen van gebrek aan erkenning dan een arbeidsconflict. Maar het is wel typerend hoe snel je in zo’n situatie, om duidelijk te maken hoezeer het je aangaat, teruggrijpt op schijnbaar verouderde woorden als ‘in je professionele eer aangetast’. Dat gaat verder dan verlies aan broodwinning of iets dergelijks – dát valt meestal wel op te lossen. Het heeft te maken met een archetypische angst. Iets dat je kan verlammen, zelfs al valt het in de praktijk nogal mee. Erbij horen, of er niet bij horen. Iets voorstellen, of niets te betekenen hebben. Het is zoals filosoof Charles Taylor schrijft: ‘Erkenning is niet slechts een beleefdheid, maar een essentiële menselijke behoefte.’ Het kwam er dus op aan na dit conflict weer een juiste plaats te geven aan die zo noodzakelijke erkenning.
Onvoorwaardelijke erkenning
Omdat erkenning de basis is van interactie, is ze noodzakelijk wederzijds. Ook mijn leidinggevende kampte met een erkenningsprobleem. De gemeenplaats luidt dat een leidinggevende ‘daarboven’ dient te staan. Maar dat is een weinig vruchtbare constatering, die getuigt van een romantisch, masculien verlangen naar een ‘natuurlijke’ hiërarchie. Er is niets natuurlijks aan een relatie tussen leidinggevende en een ondergeschikte, en het machtswoord van de leidinggevende is allerminst vanzelfsprekend.
Zeker bij stevige beslissingen staat de erkenning van een leidinggevende meteen op het spel. Hoe valt mijn beslissing? Wordt wat ik wil ook uitgevoerd? Is er draagvlak? Knagende vragen waar veel managers op onderuitgaan, doordat ze ofwel te veel een laisser faire-politiek voeren, ofwel alles willen controleren. In ‘ons’ geval was het antwoord op die vragen op geen enkele manier meer vanzelfsprekend, en wankelde de leidinggevende net als ik. Erkenning moest dus een plaats krijgen, en dat wilde in ieder geval zeggen: die moest weer vanzelfsprekend worden. Maar hoe?
Collega’s die lang met elkaar samenwerken, ontwikkelen vaak sympathieën (of antipathieën, natuurlijk) die strikt genomen eerder thuishoren bij vriendschap of familierelaties. Dat is logisch en prettig, alleen al omdat je erg veel tijd met elkaar doorbrengt. Maar niet voor niets wordt er ook vaak voor gewaarschuwd; denk aan liefde op de werkvloer: die wordt als problematisch beschouwd, juist vanwege het belang van erkenning.
Volgens de Duitse filosoof Axel Honneth zijn er verschillende vormen of categorieën van erkenning, namelijk liefde, waardering en respect. De laatste is hier wat minder relevant. De eerste twee willen op de werkvloer nogal eens vervlochten raken, terwijl ze op essentiële punten juist aan elkaar tegengesteld zijn. De ene vorm van erkenning, liefde, is namelijk onvoorwaardelijk, en de andere, waardering, voorwaardelijk. Precies dat maakte het conflict tussen mij en mijn leidinggevende zwaar. Liefde is de meest intieme vorm van erkenning, en gaat om de onvoorwaardelijke gevoelens voor een partner, kinderen, familie en vrienden. In die relaties zoeken we geborgenheid, zonder dat we daar iets bijzonders voor hoeven te presteren. Denk aan de houding van liefhebbende ouders naar hun kind: wij houden van je, eenvoudigweg omdat jij het bent.
Professionele waardering
Bij waardering ligt dat anders; waardering zoeken we juist wél voor bijzondere prestaties of verrichtingen. De erkenning die je zoekt, gaat niet om wie je bent, maar om wat je doet. Daarom past deze vorm van erkenning bij werk, waarin het immers gaat om prestaties. Het lastige is dat deze vorm van erkenning niet onvoorwaardelijk is. Wie claimt goed te presteren, moet accepteren dat anderen daar heel anders over kunnen denken.
Beide vormen van erkenning kunnen beter niet te veel door elkaar lopen. Je kunt je geliefde, je kinderen of vrienden niet afrekenen op hun prestaties. Waardering voor hun daden speelt ongetwijfeld een rol, maar is geen goede basis voor liefde. Andersom kun je op plekken waar waardering een belangrijke rol speelt niet verwachten dat je wordt erkend louter ‘omdat jij het bent’. Je zult ook iets moeten laten zien – en iemand met enig eergevoel wil dat ook. Toch valt dat niet mee, vooral niet bij conflicten. Door de jarenlange samenwerking, feestjes, kroegbezoeken, gesprekken, gedeelde triomfen en vreugde over nieuwe liefdes en geboortes en gedeelde smart over crises, is de sfeer op de redactie van Filosofie Magazine familiair. Ik zou niet anders willen, daarom is dit werk zo bijzonder. Maar dat maakt een conflict meteen heel zwaar: ofwel persoonlijke sympathie beïnvloedt de professionele waardering, ofwel andersom. Daarnaast is er het gevaar waar Plato al voor waarschuwde: streven naar erkenning kan louter egoïstisch zijn. De hartstochten kunnen door de begeerten, eigenbelang of streven naar zelfhandhaving naar beneden worden getrokken. De gevolgen zijn overschatting van de eigen kwaliteiten, of overdreven eerzucht. In het conflict met mijn leidinggevende moest ik toegeven dat ik in mijn behoefte te worden gewaardeerd soms te veel hooi op mijn vork nam en te nadrukkelijk mijn zin wilde doordrukken.
We hebben daarna het juiste gedaan, hoewel het geen bewuste strategie was en misschien zelfs puur toeval. We wisten dat het onvoorwaardelijke vertrouwen, dat past bij een meer vriendschappelijke omgang, was geschaad. Daar was op korte termijn niets aan te doen. Evenmin konden we als vrienden uitpraten wat tussen ons als collega’s was misgelopen. We maakten pas op de plaats en dat gaf lucht, vooral doordat we merkten dat we elkaar nog steeds konden waarderen, zij het vooralsnog volkomen voorwaardelijk, op basis van prestaties.
Trots
Van daaruit konden we bouwen, zij het behoedzaam. De voorwaardelijkheid remde ons daarin, doordat we bang waren fouten te maken. Maar we konden met kleine stapjes verder. Er was vanwege het werk eenvoudigweg geen plaats voor verwijten, waarmee toch niets viel aan te vangen. De ‘kwestie’ was allerminst verdwenen, en ontsporingen dreigden aanvankelijk voortdurend, maar er was ruimte om – als professionals – waardering uit te spreken voor het werk dat was verricht. Op langere termijn is het mager, maar als opening is het niet slecht. De omgang kreeg weer iets vanzelfsprekends, er was een routine.
Op langere termijn bleek dat het werk zelf bijdroeg aan de oplossing. We denken vaak dat het in het werk vooral om het resultaat gaat, en minder om de handeling zelf. We lijken wat dat betreft nog steeds op de oude Atheners, die werken inferieur achtten aan denken. We hechten dan ook veel aan doelstellingen en voortgangsindicatoren. Het werk moet voortdurend worden gecontroleerd, geobjectiveerd en gerationaliseerd, waardoor werknemers klagen dat ze zich zo vaak moeten verantwoorden dat ze niet meer toekomen aan werk. Maar werk op zich biedt mogelijkheden die in geen enkel voortgangstraject te voorzien zijn. Het kan zelfs leiden tot verzoening.
‘De kunstenaar wordt geboren en sterft in zijn werk‘, schreef de Franse filosoof Maurice Blanchot. Nu is werk lang niet altijd kunst – en zeker het maken van een blad niet –, maar het citaat zegt iets over de onvoorspelbare aard van werk.
Er is niet eerst de kunstenaar en dan pas het werk, zoals er ook niet eerst de redacteur is en dan het tijdschrift. Nee, een kunstenaar of redacteur wordt geboren terwijl hij schetst en ontwerpt, beitelt of schildert, schrijft en redigeert. De praktijk maakt de professional, en niet andersom. Dat betekent ook dat we nooit helemaal grip hebben op het werk: het werk ontspringt ons enigszins. De praktijk roept steeds nieuwe vragen op, en de kunst is met telkens nieuwe oplossingen te komen, en de oorspronkelijke doelen bij te schaven of zelfs te verlaten. Dat is ‘sterven in het werk’. Of, meer alledaags: kill your darlings, in werk een belangrijke vaardigheid. Ik ga zelf altijd een beetje dood als ik fraaie regels in een stuk moet schrappen.
Maar de winst is dat de oorspronkelijke verwachtingen dan ook vaak worden overtroffen. Werk is altijd groter dan wijzelf zijn. Niet doordat het werk in dienst staat van een hogere norm en wij maar te volgen hebben, maar omdat alles wat we dagelijks doen iets in gang kan zetten dat we zelf nooit voor mogelijk hadden gehouden. Ik hervond daardoor plezier in het werk, en kreeg bij een nieuw nummer weer het gevoel: ‘Hebben wíj dat gedaan…? Goh…’ We werden weer trots op elkaar, in de wetenschap dat gezamenlijk vele kleine stappen waren gezet. Voor mij werkte dat louterend, en het relativeerde mijn eigen rol. Op een goede manier. Ik dacht niet: ik moet bescheiden blijven, maar: hoe kan ik bijdragen aan een bijzonder blad? Ik had mijn hartstochten weten te veredelen.
