De HR-manager van een groot internationaal bedrijf kwam erachter dat we in Nederland socratische gesprekken voeren in het bedrijfsleven. Ze raakte gefascineerd, las enkele boeken, kwam een keer praten. Was het mogelijk dat we zo’n gesprek zouden opzetten met de top acht HR-managers van haar organisatie? Ze werkten verspreid over de hele wereld. Het gesprek zou moeten gaan over afstemming van personeelsbeleid over verschillende culturen heen.
Met nog een HR-manager stelden we gezamenlijk een programma op. Ze hadden er veel voor over. Ik kreeg vier dagen de tijd voor de sessie, daarna zouden ze nog een dag vergaderen. Toen het moment daar was vloog ik businessclass naar Toronto en werd met een taxi vervoerd naar een chic hotel in de buurt van de Niagara-watervallen, waar de groep bijeenkwam.
Hoe welwillend ook, de ander serieus nemen is lastig
De managers uit de groep kenden elkaar niet goed, maar de sfeer was welwillend, onderzoekend. We hadden afgesproken dat we zoveel mogelijk de klassieke socratische methode zouden volgen: verkenning van de kwestie, formuleren van onderzoeksvragen, zoeken naar concrete voorbeelden, uitdiepen van één enkele ervaring en het toetsen van de vooronderstellingen. Het gesprek liep voortreffelijk. De casus die we bespraken betrof een personeelschef in een grote vestiging in Zuid-Amerika. Deze had een familielid aangenomen dat hij, ondanks enig disfunctioneren, de hand boven het hoofd had gehouden: het spanningsveld tussen zakelijke afweging en persoonlijke relatie. De noorderlingen neigden naar de zakelijke houding, zuid en oost lieten de familieverhoudingen zwaarder wegen.
Aan het eind van de derde dag riepen de twee initiators mij bij zich: we hadden nog maar één dag voor het onderzoek, en het zag er niet naar uit dat de uitkomst de door hen gewenste zou worden. Ze maakten zich zorgen. Zij hadden gehoopt op meer uniformiteit over de geldende ontslagregels. En op dag vier werd het gesprek afgerond met een aantal conclusies die de initiators zelf van belang vonden voor een mondiaal afgestemd beleid.
Spoedcursus: gesprek
Hoe goed ze zich ook hadden ingelezen en voorbereid, en hoe welwillend en geduldig ze zich ook aan het gesprek hadden overgegeven, het uitgangspunt van een socratisch gesprek bleek toch te lastig. Dat is het kantiaanse ‘zelfvertrouwen van de rede’, het idee dat redelijk denken en praten uiteindelijk doet oplichten wat in een situatie ‘het goede’ is.
De echte conclusie van deze bijeenkomst was dus eigenlijk dat de gezamenlijke rede van de deelnemers niet te vertrouwen was, en dat personeelsregels uiteindelijk van bovenaf moeten worden opgelegd. Maar is het niet beter voor een organisatie om de uitvoerders van die regels als verantwoordelijke beleidmakers serieus te nemen?
