God is dood – en dat merken we ook op de werkvloer.’ Paul Verhaeghe houdt van de grote lijn; zijn beschouwing begint in de achttiende eeuw, om via Nietzsche en Hannah Arendt in het nu uit te komen. In zijn kamer in het doolhof van de faculteit psychologie van de Universiteit Gent (‘De architect moet gedacht hebben dat een doolhof past bij psychologie’) geeft hij toelichting.
‘Al vanaf de achttiende eeuw wordt de mens steeds mondiger. Hij ging onder meer twijfelen aan autoriteit. Een cruciale verandering. We zagen hoe religie werd bekritiseerd, wat zijn eindpunt kreeg in de dood van God van Friedrich Nietzsche. Maar ook andere vormen van gezag – de staat, de vader – waren niet langer meer vanzelfsprekend. In de twintigste eeuw sijpelt dat ook door tot de werkvloer. Een manager kan niet meer opereren als een chef. Wie orders naar beneden schreeuwt, haalt niet het beste uit zijn werknemers. Ze gaan hem wantrouwen.’
Verhaeghe is auteur van de bestsellers Identiteit (2012) en Autoriteit (2015). In het eerste boek beschrijft hij hoe door het neoliberalisme onze identiteit is teruggebracht tot het recht van de sterkste. De mens is niets meer dan een egoïst, die strijdt voor een zo groot mogelijk deel van de koek. De keerzijdes zijn eenzaamheid, depressie, faalangst – hij zag de gevallen in zijn praktijk, die hij naast zijn academische werk heeft. In Autoriteit is hij positiever. Hierin laat hij zien dat de zogeheten piramidale structuur van de samenleving en organisaties is verdwenen – de traditionele autoriteit is verkruimeld. Dat is niet zonder gevaar, maar er is ook hoop op een nieuwe invulling. Er ontstaan vormen van zelfbestuur, horizontale organisaties, die juist het beste bij mensen naar boven kunnen halen, mits er duidelijke krijtlijnen zijn.
Inmiddels is Verhaeghe de verbinding aan het leggen tussen beide boeken, vooral ook ingegeven door wat hij ziet bij organisaties. ‘De vragen naar identiteit zijn van alle tijden. Existentiële vragen, zoals: wie zijn we? Waarom doen we wat we doen? Het zijn vragen die niet alleen individuele mensen zich stellen, maar ook organisaties. Tijdens de neoliberale jaren negentig en het begin van deze eeuw werden die vragen nauwelijks gesteld. Alles draaide om markt en materiële opbrengst – overigens niet alleen bij bedrijven, ook bij overheidsorganisaties en zelfs bij universiteiten. Maar zeker na de kredietcrisis zie je een kentering. Organisaties zijn nu meer bezig met de vraag waarom ze bestaan, en wat ze kunnen bijdragen.’
Een organisatie die past bij deze tijd kan volgens Verhaeghe bijdragen om grip te krijgen op die meer existentiële vragen. Nu hangen veel organisaties tussen twee posities in. Een manager kan niet zomaar orders naar beneden schreeuwen, maar tegelijkertijd moet hij toch dingen gedaan krijgen van de werknemers. Verhaeghe: ‘Managers hebben moeite met autoriteit. Moeten ze smeken of vragen om nog iets gedaan te krijgen? Of dreigt juist het tegenovergestelde, namelijk een machtsspel met intimidatie? Hannah Arendt heeft al laten zien dat macht en autoriteit twee verschillende zaken zijn. Bij macht gaat het puur om wie de sterkste is van twee personen. Juist als een vanzelfsprekende autoriteit verdwijnt, ontstaat het risico dat in een organisatie alleen maar diegene wint met de grootste mond. Of leidinggevenden gaan zich overschreeuwen. Bij autoriteit is er altijd een grond buiten die twee personen, die ze wel beiden erkennen. Zoals ik accepteer dat een politieagent mij kan bekeuren, omdat we beiden de wet erkennen.’
Volgens Verhaeghe is er veel mogelijk in zo’n structuur. ‘Macht vereist totale gehoorzaamheid. Een leidinggevende die zijn positie puur op macht verdedigt, kan zich geen enkel tegengeluid permitteren. In een strijd om wie de sterkste is kan zoiets hem immers verzwakken. Maar als we een derde punt hebben – dus buiten hem en zijn team –, door beiden erkend, dan kunnen er discussie en overleg ontstaan. Dan zijn de overige leden ook veel autonomer.’
Vertrouwen
‘Het basisprobleem van deze tijd is gebrek aan vertrouwen. Doordat autoriteit niet langer vanzelfsprekend is tussen leidinggevenden en de rest van een organisatie, ontstaat er wantrouwen. Terug naar de baas – de ouderwetse gezagsdrager voor wie je maar te doen had wat hij je vroeg – willen we niet. Daarom pleit ik voor een horizontale organisatie. Dat is niet hetzelfde als spontane zelforganisatie, want daar geloof ik niet in. Heldere afspraken over hoe met elkaar om te gaan gelden als moderne variant van autoriteit – dat derde punt.
In een dergelijke horizontale organisatie is er geen blijvende hiërarchie, maar afhankelijk van de vraag krijgen die mensen het gezag die over de noodzakelijke competenties beschikken. Wie de leiding neemt, verschilt dus per vraag of project. Bovendien is er inspraak door wat ik deliberatieve raadpleging noem. Er zijn methoden om dat goed te organiseren, bijvoorbeeld met beroepsmoderatoren. Belangrijk is om transparant te zijn, en de nodige informatie beschikbaar te maken. Juist dat schept vertrouwen.’
Eer
De vraag naar identiteit is volgens Verhaeghe juist mogelijk binnen zo’n horizontale organisatie. ‘In de twintigste eeuw was eer de grote drijfveer van bedrijven. Het was een eer om voor grote bedrijven als Philips te werken, en daar ontleende je ook je identiteit aan. Er hoorde een bepaald, gedienstig arbeidsethos bij. Maar dat past alleen bij de traditionele bedrijven van weleer. Nu moeten we naar iets anders toewerken. Wij zijn bezig met een transitie. De neoliberale economie, met winstmaximalisatie op grond van een top-down model, nadert zijn einde. Nieuwe modellen zijn volop in ontwikkeling, zoals de deeleconomie. Ikzelf ben ook zeer geïnteresseerd in het werk van econoom en Nobelprijswinnaar Elinor Olstrom, die onder meer onderzoek deed naar de commons. Eigenlijk een eeuwenoud organisatiemodel, waarbij iedereen eigenaar is van beschikbare bronnen, en iedereen dus ook belanghebbende is. Ik vraag me af of je dit kunt vertalen naar een kapitalistische coöperatie, waar iedereen ondernemer is. Iedereen deelt dus in de winst, maar ook in de verliezen, en al helemaal in de verantwoordelijkheid.
Juist dit bevrijdt ons van een zeer magere neoliberale identiteit, die niet verder gaat dan egoïsme. Opnieuw moeten we ons vragen stellen over het belang van samenwerken, maar ook van autonomie en persoonlijke verantwoordelijkheid – iedereen heeft immers wat te zeggen. Dat is een veel rijker mensbeeld.
Ik ben ervan overtuigd dat het komende decennium de mentaliteit volledig zal veranderen, en dat organisaties hierin een grote rol kunnen spelen. In een economie die is gebaseerd op delen en samenwerken staat het goede leven centraal. Hierin is ruimte voor een vraag die in neoliberale tijden simpelweg zinloos is – ook de titel van een boek van economen en filosofen Robert en Edward Skidelsky: ‘How much is enough?’
Paul Verhaeghe spreekt zaterdag 20 april 2024 op de Nacht van de Filosofie in Amsterdam.
Dit artikel is exclusief voor abonnees
