Log in

Wachtwoord vergeten?

Word lid Log in Contact

Filosofie.nl

donderdag 11 juni 2020

‘Het bestuur van de acute crisisfase werkt niet meer’

Jet Bussemaker

Jet Bussemaker, voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (RVS), pleit voor een ‘totale, radicale omkering’ van het coronabeleid. De huidige bestuurlijke keuzes zijn niet meer te verantwoorden met ‘statische protocollen en afvinklijstjes’. Ze adviseert Marta Nussbaums ‘politieke emoties’.

Controle en mededogen

Zie, lichaam en ziel – dit land.’ Met dit citaat van Walt Whitman begint Martha Nussbaum haar boek Politieke emoties. Daarin pleit ze voor meer liefde in de politiek. Ze ziet – terecht – de critici al voor zich die zullen zeggen dat een natie behoefte heeft aan technische calculatie, economisch en militair denken, computerwetenschap en technologie. Maar, zo riposteert Nussbaum: ‘Dat is allemaal best, maar heeft een natie dan geen behoefte aan een hart? Bestaat er behoefte aan expertise, maar niet aan alledaagse emoties als medegevoel, aan lachen en huilen (…)? Als een natie inderdaad zo is, kun je maar beter ergens anders gaan wonen.’

Nu, na het stap voor stap versoepelen van de lockdown, betreden we als samenleving een onontgonnen terrein. De vraag van Nussbaum heeft daarmee nieuwe actualiteit. Hoe geven we vorm aan het begrip ‘samenleven’ in de wetenschap dat het coronavirus nog wel even onder ons blijft? Hoe houden we daarin niet alleen rekening met technische expertise, maar ook met emoties die verbinden? Hoe beïnvloeden de besluiten die we nu nemen de samenleving van morgen in termen van controle en mededogen?

Hoe geven we vorm aan het begrip ‘samenleven’ in de wetenschap dat het coronavirus nog wel even onder ons blijft?

Nog dagelijks bericht het RIVM over aantallen besmettingen, ziekenhuisopnames, IC-bedden en sterfgevallen. Hoe gaan we om met de medische en mentale prijs van uitgestelde zorg? Wat zullen we nog horen over wat zich de afgelopen tijd achter voordeuren afspeelde, bijvoorbeeld over huiselijk geweld? Hoe gaan we aan de slag met kinderen die leerachterstanden hebben opgelopen? Wat zullen de effecten op langere termijn zijn, als mensen hun baan en inkomen verliezen, en het risico op dakloosheid toeneemt? Onze samenleving is aan het veranderen, maar niemand weet precies hoe dat ‘anders’ er straks uit gaat zien.

Generieke en strakke voorschriften zijn in een acute crisisfase nodig. Kaders zijn gericht op controle en bestuurbaarheid. Dat gebeurt via de ‘anderhalvemetersamenleving’ en ‘het nieuwe normaal’. Die begrippen zijn ontoereikend, zeker als antwoord op de onzekere toekomst die we nu ingaan. Het gaat voorbij aan de intrinsieke menselijke behoefte aan contact en maakt van burgers en professionals passieve uitvoerders van een centrale opdracht. We hebben in deze fase, om met Nussbaum te spreken, een hart nodig. We hebben niet alleen behoefte aan controle en expertise, maar ook aan emoties als mededogen en verwondering.

Adaptief besturen

Ik vertaal dat als adaptief besturen. De kern daarvan bestaat uit erkenning van complexiteit, omarming van onzekerheid en stimuleren van verwondering. Het vraagt om het meer betrekken van burgers bij het zoeken naar creatieve oplossingen. Een dergelijke vorm van besturen past sowieso beter bij hoe we moeten leren omgaan met complexe problemen. Het leidt tot meer veerkrachtige en duurzame oplossingen. Dat betekent wel een totale, radicale omkering van het huidige beleid.

Een voorbeeld: studenten. Zij vormen in huis een gezamenlijke huishouding, zoals een familie. Maar zodra ze met dezelfde groep buitenshuis gaat zitten overschrijden ze de anderhalvemeter-norm. Ze krijgen een strafblad dat ze jaren meedragen. Dat biedt geen fijn toekomstperspectief.  Sta hen toe, net als oudere alleenstaanden, om zich ook buitenshuis met enkele anderen te gedragen alsof ze een familie zijn. Dat vraagt vertrouwen. Misschien zal niet iedereen het precies opvolgen, maar het koppelt vrijheid aan verantwoordelijkheid en is daarom duurzamer en makkelijker vol te houden dan beboeten.

We hebben niet alleen behoefte aan controle en expertise, maar ook aan emoties als mededogen en verwondering.

Een ander voorbeeld: contact in gehandicapteninstellingen en verpleeghuizen. Als geen ander zijn bestuurders en medewerkers gewend om dagelijks met dilemma’s van kwaliteit en veiligheid om te gaan. Maar dat werd hen opeens afgenomen. In plaats daarvan gold opeens voor iedereen hetzelfde regime; bezoek mocht niet meer. Waarom zouden we juist daar niet uitgaan van vertrouwen in maatwerk? Er zijn al goede voorbeelden van verpleeghuizen en gehandicapten instellingen die aparte afdelingen hebben ingericht waar contact wel mag, of waar medewerkers ingetrokken zijn bij de bewoners. Simpelweg omdat de prijs van afstand veel hoger was dan het risico van besmetting. Bijvoorbeeld als iemand terminaal is, of als, zoals voor sommige gehandicapten, fysieke aanraking een onmisbare vorm van menselijk contact is. Zo’n aanpak vraagt meer overleg en kent risico’s.

Maatschappelijke veerkracht

Juist sectoren die dagelijks bezig zijn met veiligheid en kwaliteit, zoals in de zorg en het onderwijs, kunnen het voortouw nemen.

Voor hen kunnen we de afspraak omdraaien. In plaats van strakke regels waar ze mondjesmaat en stapsgewijs van af mogen wijken, geven we ze de ruimte zelf met oplossingen te komen. Wanneer ze dit niet willen of durven, kunnen ze terugvallen op een generiek format van strakke regels.

Vertrouwen koppelt vrijheid aan verantwoordelijkheid.

Adaptief bestuur leidt op korte termijn wellicht tot meer complexe afwegingen en minder daadkracht, maar bevordert uiteindelijk maatschappelijke veerkracht. Dat begint nu, maar is ook straks relevant, bij de verantwoording van huidige keuzes. Het is wenselijk dat we nu afspreken dat deze verantwoording niet volgens statische protocollen en afvinklijstjes verloopt, maar gebaseerd zal zijn op inzicht in inhoudelijke afwegingen en lerende praktijken. Dat geeft de mogelijkheid om in Drenthe iets anders te doen dan in Noord-Brabant. Om in de ene instelling ander beleid te voeren dan in de andere. Om zelfs binnen een instelling onderscheid te maken tussen afdelingen. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst als het virus zich wellicht weer heftiger manifesteert. Verantwoording staat dan meer in het teken van het leren en verbeteren, waarbij recht wordt gedaan aan maatschappelijke waarden en lokale context.

Als we het maatschappelijke experiment waarvan we noodgedwongen allemaal deel uitmaken, gebruiken om tot andere organisatievormen te komen, binnen en buiten de overheid, dat hebben we de crisis op dat onderdeel in ieder geval niet verspild. En brengen we – in de geest van Whitman – lichaam en ziel van de natie bij elkaar.

Jet Bussemaker is voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (RVS) en hoogleraar ‘Wetenschap, beleid en maatschappelijke impact, in het bijzonder in de zorg’ aan het Leids Universitair Medisch Centrum