‘In bedrijven is geen ruimte voor melancholie of realisme’

‘Over de “exorbitante zelfverrijking van topmanagers in het bedrijfsleven” kunnen we kort zijn. Dat kun je onfatsoenlijk vinden, en dat mogen we samen met  ex-premier Wim Kok ook onfatsoenlijk vinden. Toch gaat het daar in feite niet om een gedragskenmerk, maar om een systeemkenmerk. Fatsoen heeft daar niets mee te maken.’ Aan het woord is Harry Hummels, hoogleraar duurzaam beleggen en voorzitter van het Instituut verantwoord ondernemen aan de Universiteit Nyenrode. ‘Ons economisch systeem maakt een graaicultuur mogelijk. Aandeelhouders stimuleren topmanagers met optieregelingen, en nemen dit mee als kosten, die hen op termijn strategisch voordeel opleveren. Het is een prikkel die de manager dient aan te zetten zich tot het uiterste in te spannen voor de aandeelhoudersbelangen.’

Wie desondanks vasthoudt aan de kwalificatie ‘onfatsoenlijk’ moet het systeem, of ten minste delen van het systeem, onfatsoenlijk verklaren. En wie waagt zich daar nog aan? Er is immers geen alternatief voor de markteconomie en met de wereldwijde omarming van het marktmodel is kritiek op de kwalijke kanten ervan een moeizame zaak. Het algemeen devies is tweeërlei, de onfatsoenlijke kanten moet je constructief benaderen – en waar nodig bestrijden – en als dat niet helpt moet je ze maar voor lief nemen. En dat doet René ten Bos nu net niet. Deze bijzonder hoogleraar filosofie en organisatietheorie in Nijmegen en managementtrainer bij bureau Schouten & Nelissen in Zaltbommel kenschetst de onfatsoenlijke trekken van het bedrijfsleven, juist in een tijd dat het bedrijfsleven zelf ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en ‘duurzaam ondernemen’ prominent op de managementagenda heeft staan.

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)? Ongeveer vijfentwintig jaar geleden omschreef de Organisatie voor economische samenwerking en ontwikkeling (OESO) een eerste globale gedragscode voor bedrijven. Twee jaar later schreef de International Labour Organisation een code die zich op productieomstandigheden toespitste. Maar het fenomeen gedragscodes zette pas goed door toen multinationals met acties onder druk werden gezet. Shell kampte met milieu- en mensenrechten  (Brent Spar-affaire en de olievelden in Nigeria).

Heineken trok zich terug uit Birma. Nadat als eerste de multinationals zich gedwongen zagen zich te oriënteren op hun normen en waarden kwamen de trendvolgers, die ieder voor zich hun gedragscodes uitschreven. Die praktijk kreeg achtereenvolgens verschillende labels; ‘ethisch ondernemen’ heette het en daarna ‘duurzaam ondernemen’, en nu is ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO) de term, waarmee niet alleen milieunormen, maar ook sociale, culturele en individuele normen en ethische overwegingen een rol spelen.
 

René ten Bos: ‘Even vooropgesteld; een ethiekloze organisatie bestaat niet. De vraag is wat een organisatie met ethiek doet. Met gedragscodes wordt gepoogd de ethiek te programmeren, te mechaniseren. Dit staat in een traditie die teruggaat op Immanuel Kant. Het ethische afdwingen door middel van regels en procedures. De procedure is in dit geval om alle stakeholders – lees belanghebbenden – netjes na te lopen, hun ook inspraak te geven, waarmee “het ethische” is gegarandeerd. Mijn punt is nu juist dat ethiek zich niet in procedures laat vatten. Ethiek is onvoorspelbaar. Je kijkt honderd maal naar het journaal, maar pas de honderdeerste maal word je geraakt. Ethiek is een ervaring en kent een onbeheersmatig aspect, dat in het bedrijfsleven stelselmatig wordt genegeerd. Dat kan ook haast niet anders, want de agenda van de manager is er juist een van beheersing.’

Harry Hummels kent en schetst de praktijk van ethische bedrijfsvoering. ‘Concreet gaat het bedrijven steeds om omgangsvormen, omgang met werknemers, met het milieu, met corruptie of steekpenningen, waarbij over het standpunt niet ingewikkeld hoeft te worden gedaan. De moeilijkheid zit er voor hen in hoe je ervoor zorgt dat de procedures kloppen, dat een gedragscode ook daadwerkelijk in het bedrijf wordt uitgevoerd. Een onderneming die alles wil beheersen, heeft dus niet alleen een gedragscode, maar beschikt over een stelsel van maatregelen. De code moet helder worden gecommuniceerd, bijvoorbeeld in de vorm van publicaties, of workshops, of soms ook door een-op-een gesprekken. Vervolgens moeten er procedures zijn, bijvoorbeeld als een medewerker met een dilemma wordt geconfronteerd. Tot slot dienen de resultaten voortdurend te worden teruggekoppeld, zoals in elk normale beleidscyclus.’ Fatsoen kost geld, soms veel geld.

Hummels. ‘Je moet je voorstellen dat bedrijven een rationaliteit hanteren die gericht is op controle. Ze willen niet graag geconfronteerd worden met vraagstukken zoals kinderarbeid, corruptie, milieuvervuiling of mensenrechtenschendingen. Dat is slecht voor de goede naam. Dus probeert een onderneming haar maatschappelijke risico’s te minimaliseren. Vanuit die rationaliteit worden door het opstellen van gedragscodes maatschappelijke aspecten meegewogen. Als Instituut verantwoord ondernemen begeleid je daarbij, waarbij je ook andere posities onder hun aandacht brengt, zoals die van non-gouvernementele organisaties, (NGO’s), belanghebbenden, die elk hun eigen rationaliteit inbrengen. Wij doen ons werk goed als we er in slagen die posities te verhelderen, en bedrijven laten zien dat ze niet klaar zijn met die code. Ik wil daarbij genuanceerd kijken naar mogelijkheden binnen de rationaliteit die het bedrijfsleven beheerst, en zorgen dat alle posities in het spel goed worden begrepen.’
 

Gedragscode-ethiek is een gemankeerde ethiek, stelt Ten Bos. Ze is ondergeschikt gemaakt aan organisatorische vereisten. ‘Ethiek laat in mijn visie namelijk ook de mogelijkheid open om hartstikke ongelukkig te zijn met een organisatie, om dwars te gaan liggen. Ik zie onder managers een wijdverbreid bewustzijn van een morele catastrofe die op ons afkomt. Er deugt iets niet, dat voelen ze, maar wat moeten ze met dat gevoel? Bedrijfsethiek in een onderneming lijkt er vooral voor te moeten zorgen dat mensen op dit punt de handdoek niet in de ring gooien. Het lijkt, zonder overdrijving, op Huxleys Brave New World, waar ook een strikt verbod gold op ongelukkig zijn. Het recht op ongeluk is komen te vervallen. Er is plaats voor optimisme, geen ruimte voor melancholie of realisme. Het grote onfatsoen van het bedrijfsleven schuilt daar, in een dwingend normatief optimistisch denken. Terwijl de ethicus niet zou moeten normeren, niet voorschrijven, zich eerder moet houden aan het beschrijven.’

In trainingen die Ten Bos aanbiedt, hoort hij managers, leert van hun verhalen. ‘Soms onthutsende beschrijvingen, van machtsmisbruik, van een idee-fixe dat het hogere management najaagt, of gedwongen krimp. Headcount; met hoeveel mensen minder, kan ik hetzelfde of meer?’ Dat werkt een dubbele moraal in de hand. ‘Aan de ene kant hooggestelde idealen over maatschappelijke verantwoordelijkheid, met intern een cultuur waar gewoon wordt afgerekend op cijfers. Intern doorziet iedere werknemer de holle retoriek. Bedrijfsethiek en persoonlijke ethiek hebben elkaar daar losgelaten. Begrijp me goed, ik zou geen bedrijf willen van mensen die zich alleen laten leiden door hun persoonlijke ethiek. Maar ook niet dat bedrijf waar mensen zich overgeven aan de systeemvereisten, waardoor ze zich afsluiten voor gewone morele impulsen. Dat is meteen een schets van een duivelse paradox. Die paradox hoort ook bij de ethiek. Dat is de onrust die bij het leven hoort. Het is fatsoenlijk die onrust niet te willen reduceren. Het moreel onbehagen is een menselijke trek, en het is – in de termen van de filosoof Margalith – vernederend als we koste wat kost dit onbehagen willen wegnemen.’

Het onfatsoen ligt in de ontkenning van menselijke eigenschappen. ‘Mensen zijn niet efficiënt, mensen zijn dwarsliggers. Vergelijk dit met de manie om overheid en democratie bedrijfsmatiger in te richten. Efficiency hoort niet bij democratie. Praten, praten en nog eens praten, dat hoort er wel bij. Efficiency is zowel intellectueel als populistisch erg aantrekkelijk, misschien zelfs uitdagend, maar het is niet een term die ik met de democratie associeer.’ Is er een ethiek die het fatsoen opbrengt menselijke eigenschappen en bijvoorbeeld de vereisten van de democratie voldoende mee te wegen? Ten Bos zal normatieve uitspraken daar in elk geval steeds op onderzoeken. ‘Omdat menselijke ontevredenheid met het systeem – die basale onrust – niet het kenmerk is van losers, maar van mensen die een realistische inschatting maken van hun eigen positie.’
 

‘Kijk, Henry Ford, sprak al. “Ik heb handen nodig, heel veel handen. Waarom krijg ik al die mensen erbij?”’, zegt Ten Bos. De mate waarin we ons aan die redenering overgeven is nieuw, de redenering zelf niet. Hummels onderschrijft die stelling, en frist het geheugen ook op een ander vlak nog eens op. ‘Al in de jaren dertig van de vorige eeuw leerden managers in hun besluitvorming de perspectieven van stakeholders mee te wegen. De samenleving, de klanten, de werknemers, de aandeelhouders, ze moesten besluiten achtereenvolgens kunnen accepteren, appreciëren, ondersteunen, fiatteren. Het staat in de leerboekjes. Nieuw is de omgeving van bedrijven. De wereld is complexer dankzij de komst van professionele belangenbehartigers als Greenpeace en Amnesty, het is niet gebleven bij dat eenvoudige rijtje van vier.’

Over het fatsoen en die professionele actiegroepen bestaat trouwens ontevredenheid, zo constateert Hummels. ‘Grote bedrijven doen pogingen in gesprek te komen met hun omgeving, zoeken transparantie in hun bedrijfsvoering terwijl ze de maat wordt genomen door activisten die zich van onoorbare strategieën bedienen. Zo bediende Greenpeace zich bij de Brent Spar van foutieve “wetenschappelijke informatie”. Zo gaat Milieudefensie relaties aan met bedrijven om informatie te verkrijgen, om vervolgens – zo is de klacht in het bedrijfsleven – in een rapport ‘de vloer met ze aan te vegen’. Vanuit hun strijdvaardige positie zien zij dat zeker als legitiem, binnen het bedrijfsleven valt dan wel eens de term onfatsoenlijk.’