René ten Bos over bedrijfsmodes: hip, duur, (bijna) zinloos

René ten Bos (43) is bijzonder hoogleraar filosofie en managementtheorie in Nijmegen. Hij draagt een zwart overhemd en een donkergrijze pantalon. Dat was afgelopen zomer nog wel anders. Toen zwierde de net benoemde hoogleraar op een popfestival door de modder tijdens een optreden van de punkmetalband Deviate. In een walm van aarde en gier danste hij vervolgens bij DJ Vadim en diens collectief Russian Percussian. Ten Bos houdt nu eenmaal van turntable wizards. Denk overigens niet dat Ten Bos Schubert links laat liggen. Al ervaart hij diens Der Tod und das Mädchen in vergelijk met de meeste abstract hiphop ‘als enigszins teleurstellend’. In het kort: Ten Bos is modieus.

Onlangs verscheen van hem een boek over hypes en modes in management. Een braaf vormgegeven paperback van uitgeverij Boom met een foto van heren in grijze regenjassen op de omslag. Hoe fonkelend is de inhoud! Ten Bos kan niet alleen schrijven, het verhaal dat hij vertelt zal voor velen een eye-opener zijn. Ook al zijn hypes en modes in management een thema waarvoor elke rechtgeaarde filosoof zijn neus ophaalt.
Want laten we eerlijk zijn. Wat is nog onnozeler dan een glimmend verhaal over total quality management of business process redesign? Wie zou willen ontkennen dat Amerikaanse managementgoeroes, die vanaf vijftigduizend euro worden ingevlogen voor een gewiekste presentatie, ook maar voor vijftig cent aan interessante inzichten leveren?

Wie? Inderdaad, René ten Bos. ‘Ik werkte jarenlang in de wereld van managementopleidingen. Daar springt de ene trend na de andere je om de oren. Waarom zou je je niet eens afvragen waar al die modes vandaag komen? Of waarom mensen er zo gevoelig voor zijn?’
 
Waarom dan wel?
‘Niet, zoals je wellicht zou denken, omdat managers op zoek zijn naar de ultieme waarheid. Integendeel. Dedicated followers of fashion wéten dat elke mode tijdelijk is. Eerder nog gaan ze om esthetische redenen met een mode mee. Luister eens naar omschrijvingen als transformational leaderschip of business process redesign. Dat klinkt alleen al mooi. Zo’n leus heeft allure. Dergelijke modes suggereren techniek, hoewel het zo technisch allemaal niet is.’

Managers zijn estheten!
‘Modes zijn relevant omdat hun dragers willen experimenteren met wie ze zijn, met hun imago. Je moet je realiseren dat veel managers enorm dubben over hun professionele identiteit. Die ervaren ze nogal eens als problematisch. Iedereen weet immers wat een chirurg of bakker doet, maar niemand kan zeggen wat een manager uitvoert. Ja, hij kan de boel verkloten of tot grote bloei brengen. Maar vaste recepten en procedures kent hij daarvoor niet. Management is in feite één grote chaos van praten, regelen, koffiedrinken, telefoneren, brandjes blussen, rennen, stilstaan, problemen opwerpen en problemen oplossen.  Ze zijn doorlopend op zoek naar een overkoepelend verhaal om grip te krijgen op die chaos. En de goeroes verschaffen aanzetten daartoe. Een mode als business process redesign belooft bijvoorbeeld bureaucratische organisaties te reorganiseren tot soepele teams. Feitelijk belooft ze het ene soort mensen te transformeren in een andere soort. Dat lukt natuurlijk van je lang zal ze leven niet. Toch kan zo’n mode een manager de legitimatie verschaffen om een eerste stap in die richting te zetten.’
 
Managementmodes noemen zichzelf nogal eens ‘filosofie’. Het is toch meestal niet meer dan quasi-diepzinnig aan elkaar geschreven gezwatel?
“Ach, Gilles Deleuze zei ooit dat filosofen concepten produceren. Tot op zekere hoogte doen goeroes hetzelfde. Ik zie hen als volksfilosofen. Ze debiteren wijsheden, net zoals boetepredikers dat deden in de Middeleeuwen. Of die wijsheden verkapte dwaasheden zijn of niet, ze kietelen managers wel tot nadenken. Vandaag is het één mode, morgen weer een andere. Hoe meer, hoe feestelijker. Maar er is een belangrijk verschil tussen gewone filosofie en volksfilosofie. Academische filosofie ontstaat in de studeerkamer. De filosoof communiceert niet, zei Deleuze. Managementfilosofieën ontstaan juist wél via communicatie, door veel met betrokkenen te kletsen. Ze moeten immers aansluiting vinden bij de belevingswereld van de managers, anders zullen ze ook niet worden verkocht.
Dat neemt overigens niet weg dat veel managementmodes geschraagd worden door een bepaalde levensvisie. Amerikaanse goeroes zijn vaak religieuze mensen van calvinistische snit. Goeroes als Tom Peters en Stephen Covey verpakken hun religieuze inzichten over hoe de wereld in elkaar zit in seculiere theorieën. Natuurlijk bekoort de filosofie van Nietzsche en Gilles Deleuze mij ook meer dan die van Peters of Covey. Maar Nietzsche en Deleuze zijn dan ook helden. Als het echter om slimmigheid en intelligentie gaat, zijn ook die goeroes niet van gisteren.’
 
En ondertussen laten die arme managers zich van alles wijsmaken.
‘Integendeel. Je kunt managers over het algemeen maar heel weinig wijsmaken. Managers zijn wel mensen die graag naar iets nieuws luisteren, bij voorkeur verpakt in entertainment. Daarbij willen managers van grote organisaties voor elkaar niet onderdoen. Als de ene manager een goeroe voor een waanzinnig bedrag laat invliegen, moet de ander met een concurrerende goeroe komen. Zo ontstaat goeroe-proliferatie. Maar hoe populair managementgoeroes ook zijn, ik ken weinig managers die hun verhalen voor zoete koek slikken. Ze hebben een zeer kritisch-utilitaristische houding. Wanneer ze iets shit vinden, laten ze dat meteen weten. Hoe blij ze meestal ook zijn als ze iets nieuws horen.’
 
Erg populair was de mode van het Total Quality Management. Dat schrijft bijvoorbeeld nauwkeurige besluitvormingstrajecten voor. Volgen managers na een TQM-cursus zulke routes nu ook?

‘Mensen volgen graag recepten voor meer succes. Liefst via stappenplannen. Als je een uitgestippelde weg naloopt, dan lijkt het succes je toe te vallen. Maar zo gaat het natuurlijk niet. Want een organisatie is vitaal. Die kun je niet via een uitgekiende strategie veranderen. Organisaties hangen immers niet aan elkaar van argumenten, maar van roddel, ruzie en jaloezie, van vriendschap en verliefdheid, dikke lippen, slechte adem en menselijke warmte. Dat lijkt de oppervlakte. Maar dat is de kern.

Feitelijk weten we helemaal niet wat er tijdens besluitvormingsprocessen gebeurt. Dat verschaft managers de mogelijkheid om bij te dragen aan het creëren van mythes. De een suggereert dat hij de belangrijkste beslissingen in opperste eenzaamheid neemt. Een ander vertelt mij in aller ernst dat hij pas knopen doorhakt als hij met een collega op het urinoir staat te plassen. Wat van deze beeldvorming waar is, weet ik niet. Maar de indruk van een mooi gestroomlijnd besluitvormingsproces krijg je bepaald niet.’
 
Ook al nemen de meeste managers hun hypes met een korreltje zout, anderen gaan er steeds in mee. Is het niet bijzonder teleurstellend als telkens weer blijkt dat zo’n mode uiteindelijk maar weinig oplevert?
‘Iedere mode eindigt in een teleurstelling. Een mode is een appointment with disappointment. Van een belofte van volmaaktheid gaat het naar een inzicht van onvolmaaktheid. En dan is er weer een nieuwe belofte van volmaaktheid. Mode is een zichzelf in standhoudend mechanisme. Toch levert elke nieuwe mode telkens ook weer nieuwe inzichten en ideeën op.’
 
In uw boek zet u modes scherp af tegen utopieën. Wat is het verschil? Beide beloven wat: een beter bedrijf, een hemel op aarde.
‘Modes zijn tijdelijk. Iedereen weet dat. Utopieën pretenderen daarentegen tijdloze oplossingen aan te dragen. Modes dragen de teleurstelling al in zich, de utopie ontkent dat ze kan mislukken. Modes in management geven prikkels tot verandering, utopische managementtheorieën beloven een perfecte organisatie.
Het is maar de vraag of we naar een perfecte organisatie moeten verlangen. Heaven is a place were nothing ever happens, meende David Byrne van de Talking Heads. Pas als er imperfectie bestaat, hebben we het gevoel dat we er überhaupt toe doen. De perfecte organisatie bestaat overigens niet. Hij kán ook niet bestaan. Elke organisatie heeft nu eenmaal iets modderigs en imperfects.

Wanneer in een organisaties geen modes meer rondwaren, maar utopieën, dan raakt zo’n organisatie in een sfeer van permanente revolutie. Dan blijkt de imperfectie plots een onoverkomelijk probleem. Dan is niemand meer tevreden. We kunnen ons maar beter neerleggen bij het idee dat het nooit perfect is geweest en ook nooit worden zal.’
 
De laatste maanden meenden sommige ondernemers zelfs dat ze hun utopische gedachtegoed konden overhevelen naar politiek Den Haag…
‘Die LPF-ondernemers zijn regelrechte utopisten die denken dat ze het in Nederland wel even zullen regelen. Een land is echter geen onderneming. Bedrijven zijn per definitie beter georganiseerd. Omdat zij geen democratie zijn, kennen ze maar amper inspraak en dat maakt het allemaal een stuk gemakkelijker. Een onderneming is ook heel duidelijk afgebakend. Hier houdt de onderneming op, daar begint het domein waar je geld kunt verdienen.

Als je zo’n ondernemersparadigma politiek vertaalt, dan is dat gevaarlijk. Zo kun je een land alleen tot grotere perfectie brengen, wanneer je de democratische besluitvorming sterk aan banden legt. We hebben de democratie echter niet omdat ze efficiënt is. Dat is een thema van alle tijden. In het oude Athene waren ze al jaloers op Sparta omdat het daar zoveel beter was georganiseerd.