Log in

Wachtwoord vergeten?

Word lid Log in Contact

Filosofie.nl

Filosofie Magazine nr. 5/2016

Joep Dohmen: ‘We zoeken leiders, maar laten ons niet sturen’

Nele Goutier
Journalist en antropoloog

Hoe ziet de nieuwe leider eruit? We vroegen het aan Joep Dohmen. ‘Leiderschap betekent fouten maken’, zo stelt hij. 

We verlangen naar een sterke leider. ‘Het is niet voor niks dat Geert Wilders zo’n grote achterban heeft’, merkt filosoof en levenskunstenaar Joep Dohmen op. Maar hij ziet een gigantische paradox. We zijn sceptisch, willen autonoom zijn. We geloven niet meer in absolute kennis of macht. ‘We zoeken naar leiding, maar laten ons niet sturen’. Hoog tijd voor een nieuw soort leiderschap, waarin ruimte is voor samenwerking, kwetsbaarheid en menselijkheid, en oog voor maatschappelijk belang.

‘Een laatbloeier’, noemt Dohmen zichzelf. De recente emeritus – tot voor kort was hij hoogleraar wijsgerige en pedagogische ethiek aan de Universiteit voor Humanistiek –  is dan ook nog niet klaar om afscheid te nemen van zijn rol als geestelijk leider. Een gesprek over nieuw leiderschap, kwetsbaarheid en de rol van levenskunst.

Een interview over leiderschap: waarom eigenlijk?
‘We hebben te maken met een gebrek aan zelfvertrouwen in onze cultuur. Er zijn veel filosofen, psychologen en sociologen die zeggen dat we in een nieuwe tijd terechtgekomen zijn. De Verlichting betekende het einde van gegeven kaders en traditionele autoriteiten. Sindsdien geloofden we dat de samenleving maakbaar is. Het subject, de mens, kwam centraal te staan. Je zou kunnen zeggen dat deze trend de afgelopen vijftig jaar in een enorme versnelling terecht is gekomen door de razendsnelle ontwikkeling van wetenschap, techniek, markt en media. Het gevolg is dat de traditionele autoriteiten én onze modellen van leiderschap enorm aan gezag hebben ingeboet.

Daarvoor in de plaats is de expertisesamenleving gekomen. Of het nou gaat over hypotheken, opvoeding, relaties, milieuproblemen: overal bestaat een professional voor. Als individu moet je je eigen leven inrichten door op zoek te gaan naar de beste expert op ieder gebied van je leven. Maar tegenwoordig zijn het vakmensen wier expertise een beperkte houdbaarheidsdatum heeft, en hooguit een zekere mate van waarschijnlijkheid. We zijn continu op zoek naar die expert die op dit moment het juiste antwoord op deze vraag heeft en niet te ver daarbuiten, want morgen kan het alweer anders liggen.’

Hoe beïnvloedt dat de vraag naar leiderschap?
‘We zijn diep onzeker over onze toekomst. We verbruiken meer dan vier aardbollen zouden aankunnen. Ons maatschappelijk leven – ons overleven is in het geding. Dat betekent dat we snakken naar mensen die ons op een nieuwe manier kunnen leiden. Het huidige economisch en politiek leiderschap schiet tekort. Dat komt enerzijds doordat de markteconomie – een enorm belangrijke speler in ons bestaan –  zeer inconstant en onvoorspelbaar is. Het is een mondiaal, onbeheersbaar slagveld.

Tegelijkertijd is de slagkracht van de politieke leiding onduidelijk. Tot voor kort was de natiestaat de belangrijkste manier om mensen te leiden. Maar naties staan enorm onder druk. Veel recente problemen overstijgen de grens van de natiestaat. Denk maar aan de vluchtelingencrisis. Alle sturingsmodellen – van de samenleving, van organisaties en van individuen – verkeren in zwaar weer.

Wat dat betreft leven we in een overgangstijd die je zou kunnen vergelijken met de overgang tussen de Renaissance en de Moderniteit. De dichter John Donne schreef toen dat alles in duigen viel. Mensen die in de overgang naar de moderne wetenschap leefden, hadden een enorm zingevingsprobleem. In paniek waren ze. Ik denk dat wij aan de vooravond van die paniek staan. Als dit probleem de komende decennia maximaal wordt – omdat de ontwikkelingen nog sneller gaan, omdat de economie nog meer gaat kraken en omdat politieke leiders nog machtelozer worden – dan belanden we in een vergelijkbare situatie.

Ik zie een gigantische paradox, met enerzijds de behoefte aan sturing in de laatmoderne samenleving die door onzekerheid getekend wordt, en aan de andere kant de onmogelijkheid van sturing. Heidegger zou zeggen: Nur ein Gott kan uns retten.’

Hoe lossen we dat op?    
‘We hebben behoefte aan een nieuwe vorm van leiderschap, waarin autonomie en vrijheid anders worden ingevuld. Vrijheid wordt sinds de achttiende eeuw heel belangrijk gevonden. Individuen zijn bevrijd uit de ketenen van kerk en staat en op eigen benen gezet. Inmiddels zijn wij in een neoliberale samenleving terechtgekomen, waarin we vrijheid uitleggen als de afwezigheid van iedere vorm van inmenging. Autonomie valt samen met autocratisch leiderschap. Je ziet aan de top – of het nu om banken, staten, scholen of gezinnen gaat – allerlei figuren staan die doen waar ze zin in hebben en die hun legitimiteit baseren op zogenaamd “echte” kennis en charisma. Die vorm van vrijheid, van autonomie als niet-inmenging, is niet langer houdbaar.

Het nieuwe leiderschap draait om leidinggevenden die verbinding zoeken. Ik pleit allereerst voor gedeeld leiderschap, voor teams in plaats van individuen. Teams die een houding hebben van: “wij staan aan het hoofd van een club mensen en wij verbinden ons met hen. Wij luisteren naar elkaar, wij zien elkaar staan.” Vrijheid verwijst niet naar onafhankelijkheid, maar betekent jezelf inperken; samen beslissingen voorbereiden. Dat betekent niet dat je je oordeelsvermogen opgeeft, maar wel dat je visies op elkaar afstemt. De uitspraak van Angela Merkel – “Wir schaffen das” – is daar een goed voorbeeld van. Ze beweert niet dat ze de vluchtelingencrisis alleen aankan, maar beroept zich op een gedeeld idee van verbondenheid. Afstemming, empathie, relaties: daar draait ook politiek leiderschap om.
We bewegen ons in de richting van de autonomie zoals die in de Verlichting bedoeld was: gericht op prudentie – weten wat je niet weet – en dus op samenwerking. En daar kom ik op het tweede punt. Goed leiderschap draait om contextuele, praktijk gebonden, tijdgebonden, lokaal gebonden kennis. De legitimiteit van de leider kan niet langer gestoeld zijn op de illusie van absolute kennis. Dat is bedrog.’

Wat is het verschil met de expertisemaatschappij waar u het eerder over had?
‘Er is geen verschil. Het punt is dat we op tal van levensgebieden sturing behoeven en dat zich overal experts en professionals aandienen om die te geven. Maar experts zijn en blijven feilbaar. Juist daarom pleit ik voor meervoudig leiderschap. In zo’n team bestaat dialoog, tegenspraak en vrijmoedig spreken. Dat zijn noodzakelijke hulpbronnen.’

Dus het nieuwe leiderschap wordt gekenmerkt door samenwerking en verbondenheid, en acceptatie dat absolute kennis niet bestaat?
‘Er is nog een derde belangrijk punt: moreel leiderschap. Dat wil zeggen dat de nieuwe leider besef heeft van een soort overstijgende horizon. Daar bedoel ik mee dat je bij alles wat je doet – of dat nou binnen een organisatie, gezin, bedrijf of land is – de maatschappelijke betekenis voor ogen houdt. De inzet van klassiek leiderschap was zelfbehoud, van modern leiderschap macht en winst. In het nieuwe leiderschap moet je je steeds afvragen: wat zijn de belangen van mijzelf en mijn organisatie en hoe kunnen we die afstemmen op dat wat maatschappelijk van betekenis is?

Daar komt de levenskunst om de hoek kijken: wat voor leven willen wij leiden, welke waardenhorizon delen wij, en welke deugden hebben we daarbij nodig?  Een goed leider, een goed team, houdt zich daar continu mee bezig. Pas daarna komt de vraag hoe je zulke ideeën in praktijk kunt brengen.’

Dat lijkt me lastig in een wereld waarin je – hoe je het ook wendt of keert – ook financieel het hoofd boven water moet houden en waarin de concurrentie moordend is.
‘Dat dilemma leeft al tweehonderd jaar. Max Weber noemde in de jaren twintig van de vorige eeuw al “de ijzeren kooi”. De vraag is of wij daar met onze kapitalistische economie niet in terecht zijn gekomen. Je kunt je afvragen of er nog kans is voor nieuwe productie- of leefwijzen zoals het idee van een betekeniseconomie. Je moet daarbij op twee gedachten hinken: toegeven dat die kooi echt een kooi is, maar tegelijk niet vervallen in cynisme. We zijn ertoe veroordeeld om de gaten in de ijzeren kooi te zoeken.

Wat wij nodig hebben is een type leiders met een overstijgende waardenhorizon. Plato heeft ons al de noodzaak van een oriëntatie op het goede getoond. En daar heb je meteen de echte boedelscheiding. Je hebt de machiavellistisch leider; amoreel, en de morele leider. Wij filosofen moeten de nieuwe geestelijke leiders zijn: wij moeten pleiten voor moreel leiderschap.’

De invulling van zulk moreel leiderschap lijkt me niet makkelijk.
‘Ik ben zelf betrokken bij de reorganisatie van het onderwijs. Eén van de grote discussies gaat erover dat de huidige scholen op bedrijven lijken, waarbij het er om draait studenten snel af te laten studeren, zodat de school zijn excellentie kan tonen en meer geld kan opstrijken. De oriëntatievraag – Wat is de zin van het onderwijs? – is dan niet meer aan de orde. Juist omdat we die vraag overslaan zijn de afgelopen twintig jaar scholen bedrijven geworden. En juist daarom is die waardeoriëntatie zo belangrijk in het nieuwe leiderschap.
Overigens is de grootste valkuil van traditioneel en modern leiderschap dat men zich onkwetsbaar acht. Dat leidt tot drama’s. De illusie dat leiderschap onfeilbaar is, moet vervangen worden door het inzicht dat leiderschap per definitie feilbaar is.’

Is er wel ruimte voor een leider die zich kwetsbaar opstelt in een samenleving waar mensen zo naarstig op zoek zijn naar een sterke leider?
‘Het is niet zozeer een keuze. Die kwetsbaarheid van leiderschap is fundamenteel. Wij zijn eindige wezens. We gaan dood. We vergissen ons. Er is ambivalentie. We maken fouten, tot blunders aan toe. Dat moet je erkennen. Zowel in het moderne idee van de maakbare samenleving als dat van traditioneel leidershap heerst het geloof dat fouten geëlimineerd kunnen en moeten worden. Veel realistischer is: we gaan dit doen want in deze context en in dit perspectief – dat dus volgens mij een maatschappelijk perspectief moet zijn – is dit de best mogelijke oplossing. Maar ook dan kan blijken dat je op het verkeerde paard gewed hebt. Dat hoort erbij.

Martha Nussbaum laat in the Fragility of goodness zien dat het goede altijd kwetsbaar is. Een voorbeeld: Iedereen weet dat het vaak schipperen is tussen werk en privé. Daar kunnen vreselijke dingen gebeuren. Je kunt een slecht moeder of vader zijn omdat je te veel werkt. Maar als je te veel afwezig bent op je werk, ben je weer een slechte leidinggevende. Die spanning is in een mensenleven niet op te heffen. Je kiest voor iets dat waardevol is en tegelijkertijd gaat iets anders dat ook heel waardevol is naar de knoppen.

Je kunt het nooit goed doen.
‘Sterker nog: je doet het regelmatig helemaal fout. De traditionele en de moderne leiders dachten nog dat zij daaraan zouden kunnen ontsnappen, maar de nieuwe leider geeft toe: leiderschap betekent fouten maken, leren leven met onzekerheid.’

Het klinkt alsof de nieuwe leider menselijker mag zijn.
‘Dat vind ik mooi gezegd. Mijn correctie is: hij begrijpt beter wat het betekent om mens te zijn. Autonomie betekent niet onafhankelijkheid; empathie betekent niet blinde solidariteit en tragiek is niet iets waaraan je kunt ontsnappen. Het hoort erbij.’

Wat voor leider bent u zelf?
‘Leiders zijn mensen – wezens die een bepaalde levensloop achter de rug hebben en die onderweg ervaringen hebben opgedaan die hen gevormd hebben. Voor mij is het heel belangrijk geweest dat ik behoorlijk getraumatiseerde ouders had. Mijn moeder groeide op in een tehuis, mijn vader zat in een concentratiekamp. Dat draag je toch mee, die zwaarmoedigheid. Van die last heb ik me gaandeweg moeten bevrijden. Ook in de filosofie kon ik mijn weg moeilijk vinden. Ik ben een laatbloeier. Pas vanaf mijn 50e kom ik een beetje op orde. Ik heb geleerd wat tragiek is, Ik heb mijn afhankelijkheden ontdekt. Ik weet wat echt samen werken is. En ik weet vrij goed wat ik niet weet. Ik ben de ijdelheid voorbij.

In mijn ogen moeten filosofen proberen om – ook weer in teamverband – nieuwe geestelijke leiders te zijn. Ik doe dat zelf via levenskunst voor jongeren: Bildung. Op welke manieren kunnen we hen ondersteunen in de oneindige hoeveelheid keuzes die op hun pad komen? Ook werk ik veel met ouderen, die zich afvragen wat het betekent om ouder te worden en hoe ze daar betekenis aan kunnen geven. Samen zoeken naar concrete vormen van praktische wijsheid, dat is onze taak.’